Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zostałem menedżerem: ratunku!

Zostałem menedżerem: ratunku!

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 45, listopad 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Alicja Ozdowy-Bietkowska jest liderem praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w IBM Business Consulting Services. Kieruje m.in. projektami w zakresie transformacji funkcji kadrowych, obejmującymi: procesy i procedury HR, systemy HR, programy rozwojowe, programy zarządzania przez kompetencje. 

FRAGMENT:
Zmiany na menedżerskich stanowiskach należą do kluczowych aspektów zarządzania. Częścią tego procesu jest awansowanie na stanowiska menedżerów osób, które uprzednio nie miały takiego doświadczenia. Zwykle są to osoby, które odnosiły sukcesy na swoim poprzednim stanowisku pracy. Ale czy fakt bycia znakomitym inżynierem, specjalistą od reklamy czy handlowcem gwarantuje sukces na kierowniczym stanowisku? Niestety, nie. Praca menedżera wymaga nie tylko umiejętności zarządzania sobą, lecz także umiejętności zarządzania innymi. Jak zatem nowy menedżer może poradzić sobie z nowym wyzwaniem, jeśli uprzednio nie miał takich umiejętności? W niektórych firmach stosowana jest prosta metoda: rzucamy nowego menedżera wprost na „linię frontu” i niech radzi sobie sam...

Pełny artykuł zawiera: 30077 znaków

STRESZCZENIE:
Rafał Burzyński od sześciu lat pracował jako przedstawiciel handlowy w InnovationCom, firmie software’owej oferującej systemy i rozwiązania internetowe dla firm. Uzyskał tytuł MBA na Akademii Ekonomicznej i wierzył, że jego awans na menedżerskie stanowisko to tylko kwestia czasu. Kiedy zwolniło się stanowisko dyrektora sprzedaży w jednym z oddziałów firmy we Wrocławiu, funkcję tę powierzono właśnie Burzyńskiemu. Nowy menedżer rozpoczął swoją pracę od tygodniowego szkolenia z zakresu zarządzania, podczas którego dostał obszerny podręcznik na temat polityki firmy – prezes firmy zapewniał go, że dzięki stosowaniu się do wytycznych zawartych w podręczniku uniknie wielu kłopotów. Swoją pomoc zadeklarowała także Agata Mróz, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi z centrali. Z kolei Jan Zbicki, dyrektor regionalny i bezpośredni szef Rafała Burzyńskiego, powiedział na początek, że dyrektor sprzedaży może sam decydować o wszystkim, ale ponosi za to pełną odpowiedzialność. Pierwsze tygodnie w pracy minęły błyskawicznie. Burzyński spędził je na ustalaniu szczegółów związanych z nową ofertą i rozmowach z pracownikami. Powoli jednak zaczął tonąć w morzu ważnych i mniej ważnych informacji oraz spotkań. Pod koniec pierwszego kwartału okazało się, że nie udało mu się osiągnąć zakładanych wyników sprzedaży. Do tego doszły problemy z pracownikami. W dodatku część klientów zaczęła odchodzić do konkurencji. W efekcie szef Jan Zbicki zażądał, aby w ciągu tygodnia Rafał Burzyński przygotował plan poprawy swoich wyników. Nowo mianowany menedżer nie wiedział, co powinien zrobić w tej sytuacji. Wrócić na stanowisko handlowca? Rezygnacja oznaczała jednak poddanie się, a tego Burzyński za wszelką cenę chciał uniknąć. Trzej eksperci komentują zaistniałą sytuację: Czy nie jest już za późno, żeby Rafał Burzyński ocalił swoje stanowisko?