Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zostajesz szefem i co dalej?

Zostajesz szefem i co dalej?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Linda A. Hill jest profesorem w Harvard Business School w Bostonie i autorką książki Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (Harvard Business School Press, 2003). 

FRAGMENT:
Twoje pierwsze zadanie, które wiąże się z kierowaniem pracą innych ludzi, to również twój pierwszy egzamin z przywództwa. Większość świeżo upieczonych menedżerów go oblewa, ponieważ wierzy w mity o roli szefa, które z rzeczywistością mają niewiele wspólnego. Nawet dla najbardziej utalentowanych osób proces stawania się przywódcą jest trudną, choć satysfakcjonującą drogą ustawicznego kształcenia się i rozwoju. Do pierwszego egzaminu na tej drodze podchodzimy już w chwili otrzymania awansu na menedżera. I chociaż ma on fundamentalne znaczenie, często umyka naszej uwadze. To wielka szkoda, ponieważ pomyślne przeprowadzenie próby wejścia w rolę menedżera jest ogromnie ważne zarówno dla samego zainteresowanego, jak i dla całej firmy... 

Pełny artykuł zawiera: 37160 znaków

STRESZCZENIE:
Proces stawania się przywódcą to trudna, choć satysfakcjonująca podróż. Do pierwszego egzaminu na tej drodze podchodzimy już w chwili otrzymania awansu na menedżera. I chociaż ma on fundamentalne znaczenie, często umyka naszej uwadze. To wielka szkoda, ponieważ próby wejścia w rolę menedżera pociągają za sobą poważne konsekwencje, zarówno dla samego zainteresowanego, jak i dla całej firmy.

Autorka artykułu przez ponad 15 lat zajmowała się badaniem ludzi, którzy awansowali na kierownicze stanowiska, przede wszystkim specjalistów zawdzięczających swój awans ponadprzeciętnym wynikom osiąganym indywidualnie. W dzisiejszym świecie biznesu firmy dążą do spłaszczenia struktur i do zwiększenia szybkości działania poprzez tworzenie międzydziałowych zespołów pracujących nad rozwojem zintegrowanej oferty produktów i usług. Tworzą one również szeroki wachlarz aliansów strategicznych z dostawcami, klientami i konkurentami Zadania stojące przed nowymi menedżerami stają się w takim kontekście coraz trudniejsze.

Proces adaptacji przebiega często znacznie trudniej, niż powinien przebiegać, przede wszystkim ze względu na błędne przekonania menedżerów odnośnie ich nowej funkcji.

Na przykład niedoświadczeni menedżerowie zazwyczaj zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej wolności i niezależności, by robić to, co ich zdaniem jest najlepsze dla firmy. W praktyce muszą unieść ciężar relacji nie tylko z podwładnymi, ale również z przełożonymi, kolegami i innymi osobami, przy czym wszyscy mają wobec nich liczne i często sprzeczne oczekiwania.

Kolejnym błędnym przekonaniem jest to, że menedżerowie są odpowiedzialni wyłącznie za sprawne funkcjonowanie własnego zespołu. Tymczasem początkujący menedżerowie muszą uświadomić sobie, że ich obowiązkiem jest także proponowanie i inicjowanie zmian, które usprawnią działania zespołu, nawet jeśli pozostają one poza formalnym obszarem ich kompetencji.