Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zmierzaj tam, gdzie będą pieniądze

Zmierzaj tam, gdzie będą pieniądze

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 6, sierpień 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Clayton M. Christensen jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. Napisał książkę The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Harvard Business School Press, 2003).

Michael E. Raynor jest dyrektorem firmy badawczej Deloitte Research i profesorem w Richard Ivey School of Business w kanadyjskim mieście London. Napisał The Innovator’s Solution(Harvard Business Press, 2003).

Matthew Verlinden jest menedżerem w Integral, firmie doradczej specjalizującej się w opracowywaniu strategii międzynarodowych, z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts.

FRAGMENT:
Jak mawiał znakomity hokeista Wayne Gretzky, aby wygrać, trzeba pędzić tam, gdzie krążek za chwilę będzie, a nie – gdzie obecnie jest. To samo można powiedzieć o osiąganiu sukcesu w biznesie – trzeba zmierzać nie tam, gdzie pieniądze są, lecz tam, gdzie dopiero będą. Pomóc może w tym nowa teoria wyjaśniająca ewolucję zyskowności firm i całych branż. Kiedy na początku lat 80. IBM zdecydował się na powierzenie zewnętrznym podwykonawcom produkcji swojego systemu operacyjnego i procesorów, doskonale wiedział, co robi, albo przynajmniej sprawiał takie wrażenie. Miał bowiem aż 70% udziału w rynku dużych komputerów, osiągał na nim 95% zysków i od dawna dominował w tym przemyśle...

Pełny artykuł zawiera: 38232 znaków

STRESZCZENIE:
Jak mawiał znakomity hokeista Wayne Gretzky, aby wygrać trzeba pędzić tam, gdzie krążek za chwilę będzie, a nie – gdzie obecnie jest. To samo można powiedzieć o biznesie – trzeba zmierzać tam, gdzie pieniądze dopiero będą. Pomóc może w tym nowa teoria wyjaśniająca kierunki przepływu zysków w poszczególnych branżach.

We wczesnym okresie ewolucji produktu, kiedy produkt nie jest jeszcze dostatecznie dobry dla głównych klientów, firmy konkurują w sferze jego funkcjonalności. Aby znacząco zwiększyć tę funkcjonalność, realizują proces od stworzenia pomysłu do sprzedaży produktu pod jednym dachem. Jednakże z chwilą gdy postęp techniki pozwala już zaspokoić potrzeby większości klientów, firmy zaczynają konkurować w nowych sferach wygody, indywidualizacji, ceny i elastyczności usług. Tutaj integracja nie zapewnia już przewagi – w istocie szybko może się okazać niekorzystna. Rozmaite ogniwa w sektorze nabierają charakteru modułowego, a w konsekwencji proces tworzenia i sprzedaży produktów ulega rozdrobnieniu.

Większość zysków trafia wówczas do firm, których własnością są współzależne etapy w procesie od stworzenia pomysłu do sprzedaży produktu. Są to miejsca, w których wszyscy wciąż jeszcze współzawodniczą o to, żeby zaspokoić potrzeby swoich klientów dzięki coraz większej funkcjonalności produktu. Początkowo są to wytwórcy produktów stanowiących ich wyłączną własność, adresowanych do użytkowników finalnych. Jednakże w miarę standaryzacji tych produktów zyski przechodzą do producentów komponentów, a kiedy same te komponenty ulegają standaryzacji, zyski mogą przesunąć się jeszcze dalej – do wcześniejszych etapów procesu.