Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zarządzanie aliansami przy użyciu strategicznej karty wyników

Zarządzanie aliansami przy użyciu strategicznej karty wyników

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 100, czerwiec 2011

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Robert S. Kaplan
jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.
David P. Norton
jest założycielem i dyrektorem Palladium Group z siedzibą w Lincoln w stanie Massachusetts. W ramach firmy jest prezesem jednostki Balanced Scorecard Collaborative. Jest też autorem książki
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment(Harvard Business School Press, 2000). Koncepcja map strategii została po raz pierwszy zaprezentowana w wydaniachThe Balanced Scorecard Report, biuletynu publikowanego wspólnie przez Balanced Scorecard Collaborative i Harvard Business School Publishing. Nakładem Harvard Business School Press ukazały sięTheExecution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive AdvantageiStrategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, które ukazały się nakładem Harvard Business School Press. 
Bjarne Rugelsjoen
jest członkiem zarządu londyńskiej firmy konsultingowej GoalFocus specjalizującej się w obszarze podnoszenia wydajności i coachingu.

FRAGMENT:
Zawieranie aliansów między firmami jest jak gra na loterii, w której wygrywa co drugi los – tak przynajmniej wynika z niedawnego badania przeprowadzonego przez McKinsey & Company. Ustalono, że tylko połowa inicjatyw typu joint venture przynosi obu stronom zyski przewyższające koszt kapitału. To niepokojące, biorąc pod uwagę fakt, że głównym elementem modeli biznesowych wielu przedsiębiorstw są układy partnerskie i alianse. O ile w przeszłości po takie formy współpracy sięgano, decydując się na outsourcing pobocznych części łańcucha dostaw, o tyle dziś firmy widzą w nich potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej. Dlatego tak ważne jest, by zwiększyć ich szanse na powodzenie. Dlaczego współpraca między firmami podejmowana w ramach aliansów często kończy się porażką? Głównym winowajcą jest tradycyjny sposób ich organizowania i zarządzania nimi...

STRESZCZENIE:
Alianse strategiczne to jedna z częściej wybieranych przez przedsiębiorstwa opcji strategicznych. Tymczasem z badań wynika, że zaledwie połowa z nich kończy się sukcesem.

Autorzy niniejszego artykułu starają się zgłębić przyczyny tak wysokiej liczby porażek w tym obszarze. Wychodzą od założenia, że większość układów partnerskich funkcjonuje według ustaleń spisanych w umowie o gwarantowanym poziomie usług. W efekcie partnerzy koncentrują się na wywiązaniu się z zobowiązań tam zawartych zamiast na podejmowaniu działań nakierowanych na osiągnięcie oczekiwanych korzyści z partnerstwa. Mierniki wydajności operacyjnej przeważają nad zamierzeniami strategicznym, co często sprawia, że w praktyce nie realizuje się synergii, leżących u podstaw budowania aliansu.

Jako remedium autorzy proponują używanie strategicznej karty wyników, która usprawnia system zarządzania aliansem w takich obszarach, jak objaśnianie strategii, wprowadzanie zmian postaw i zachowań oraz organizowanie systemu nadzoru pod kątem realizacji strategii. Na przykładzie doświadczeń firm Solvay Pharmaceuticals i Quintiles pokazują, jak ewolucja wzajemnych stosunków w kierunku aliansu strategicznego przyczyniła się do osiągnięcia obustronnych korzyści, a także jak można rozwiązywać trudności, które z pewnością pojawią się w trakcie współpracy.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 22607 znaków