Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Zadanie, którego żaden szef nie może oddelegować

Zadanie, którego żaden szef nie może oddelegować

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 2, kwiecień 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Larry Bossidy był prezesem AlliedSignal w latach 1991 – 1999. Zanim przyszedł do AlliedSignal, był wiceprzewodniczącym rady nadzorczej w General Electric i wiceprezesem do spraw operacyjnych w GE Capital.

FRAGMENT:
Czym prezes firmy – Larry Bossidy – tłumaczy powodzenie transformacjiAlliedSignal? Nigdy nie zrezygnował ze żmudnego zadania, które wielu prezesów firm po prostu zleca innym – wyszukiwania i rozwijania liderów. Firma AlliedSignala, do której przyszedłem jako prezes zarządu w 1991 roku, była w kiepskim stanie. I to pod każdym względem. Morale było niskie, kurs akcji spadał, marża zysku operacyjnego wynosiła niecałe 5%, a stopa zwrotu z kapitału – zaledwie 10,5%. Najbardziej jednak martwiła mnie słabość naszego kierownictwa na poziomie operacyjnym. Nie dorównywało ono konkurentom i mało prawdopodobne było, że z niego wychowamy przyszłych liderów firmy...

Pełny artykuł zawiera: 16736 znaków

STRESZCZENIE:
W 1991 roku firma AlliedSignal była w kiepskiej kondycji: morale było niskie, marża zysku operacyjnego wynosiła niecałe 5%, a stopa zwrotu z kapitału – zaledwie 10,5%. Najbardziej jednak niepokojący był poziom kompetencji kierownictwa na poziomie operacyjnym. Jednak, kiedy w 1999 roku AlliedSignal połączył się z Honeywell, był już inną firmą – silną i kwitnącą. Marża zysku operacyjnego wzrosła trzykrotnie, zwrot z kapitału wynosił prawie 28%, a grupa kierownicza była na najwyższym poziomie.

W jaki sposób firma dokonała tych zmian? Larry Bossidy, prezes zarządu AlliedSignal od 1991 roku, uważa, że sukces restrukturyzacji był możliwy dzięki zasadniczej poprawie procesów kadrowych. Osobiście zainwestował niemal 40% swojego czasu w proces oceny, rekrutacji i kształtowania przyszłych liderów firmy. Kluczem do sukcesu okazały się zadania, które szefowie zlecają zwykle innym.

W relacji z pierwszej ręki Bossidy wyjaśnia, dlaczego uważa, iż „rozmowy kwalifikacyjne są najbardziej wadliwym procesem w praktyce zarządzania”. Szczerze opowiada, jak ocenia kandydatów i jakie pytania zadaje osobom udzielającym im referencji. Autor opisuje też cztery cechy przywództwa, których poszukuje, oceniając kandydatów na przywódców. Pierwsza to umiejętność skutecznej realizacji zadań, czyli zamiany idei w rzeczywistość. Drugą cechą jest to, co Bossidy nazywa zainteresowaniem karierą – przyjmuje ludzi zawsze z myślą o objęciu przez nich co najmniej dwóch kolejnych stanowisk. Trzecią zaletą jest umiejętność pracy w zespole. Czwartą wreszcie pożądaną cechą są wielorakie doświadczenia w pracy zawodowej. Aby ukształtować taki zestaw umiejętności, Bossidy stara się, by najbardziej obiecujący menedżerowie, zmierzający do roli przywódcy, zdobywali doświadczenie na licznych stanowiskach.