Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wzrost jako proces

Wzrost jako proces

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 47, styczeń 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jeffrey R. Immelt zastąpił Jacka Welcha na stanowisku prezesa General Electric.

Thomas A. Stewart jest redaktorem i dyrektorem zarządzającym HBR. NapisałThe Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization (Doubleday, 2001).

FRAGMENT:
General Electric robi wszystko, aby osiągnąć niezwykle ambitny cel – wzrost przychodów w tempie dwu- lub trzykrotnie szybszym od tempa wzrostu światowego PKB. Aby zrealizować ten cel, korporacja stworzyła zestaw innowacyjnych metod zarządzania. Kiedy Jeffrey Immelt zastąpił Jacka Welcha na stanowisku prezesa General Electric, korporacja funkcjonowała jak doskonale zsynchronizowany i niezwykle wydajny mechanizm. Kwestię innowacyjnych metod zarządzania GE od dawna traktowała poważnie, czego dowodem jest kompendium najlepszych praktyk – słynna Błękitna Księga opracowana w latach 50. – oraz otwarte w 1956 roku centrum szkoleniowe w Crotonville, przekształcone później w instytut zarządzania, niemające sobie równych na świecie (obecnie nosi nazwę Centrum Szkoleniowego im. Johna F...

Pełny artykuł zawiera: 53969 znaków

STRESZCZENIE:
W czasach prezesury legendarnego Jacka Welcha menedżerowie General Electric niestrudzenie poszukiwali nowatorskich metod w celu zwiększenia efektywności działania.

Następca Welcha, Jeffrey Immelt, objął stanowisko prezesa GE – 7 września 2001 roku – dosłownie w przededniu fundamentalnych zmian na świecie. Korporacyjne skandale i ataki terrorystyczne wstrząsnęły światową gospodarką. Immelt zdawał sobie sprawę z tego, że w obliczu tak radykalnych zmian w otoczeniu utrzymywanie dotychczasowego modelu działalności GE nie miałoby sensu.

Harvard Business Review jako pierwsze czasopismo biznesowe prezentuje praktyki GE pod rządami Immelta. W rozmowie z redaktorem HBR, Tomem Stewartem, Immelt od razu zastrzega, że nie zamierza niczego rewolucjonizować; efektywność działania jest wciąż tak samo ważna jak kiedyś, nastąpiło jedynie przesunięcie akcentów. Obecnie bowiem korporacja koncentruje się na osiągnięciu organicznego wzrostu przychodów, dodajmy – znacznego wzrostu. Immelt postawił przed pracownikami ambitny cel: zwiększenie rocznych przychodów z istniejących rodzajów działalności dwu- lub trzykrotnie w stosunku do stopy wzrostu światowego PKB. Aby ten cel osiągnąć, należy przebudować kulturę organizacyjną oraz „zapewnić, aby wzrost stał się osobistą sprawą” każdego menedżera GE.

Immelt nie boi się stosować niezbędnych bodźców i zachęt. Do tej pory osobiście nadzorował modyfikację słynnego procesu zarządzania specjalistami, wprowadził nowe mierniki wydajności, zainwestował w rozwój zdolności w zakresie marketingu oraz działalność badawczo-rozwojową, a także stworzył mechanizmy promowania koncepcji zapewniających wzrost przychodów. Choć zdaniem Immelta każdy czynnik z osobna pozytywnie wpływa na rozwój korporacji, największe korzyści można osiągnąć dopiero dzięki połączeniu wszystkich czynników w jeden spójny proces, którego nazwa jest właściwie nakazem - „Zrealizować w celu osiągnięcia wzrostu” (Execute for Growth).