Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wzlot i upadek charyzmatycznego lidera

Wzlot i upadek charyzmatycznego lidera

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 13, marzec 2004

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Rakesh Khurana jest docentem Harvard Business School, gdzie wykłada zachowania organizacji. Jest autorem książki Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton University Press, 2002).

FRAGMENT:
Dla wielu firm poszukujących nowego prezesa najbardziej liczy się charyzma kandydata. Efektem takiego podejścia jest zwykle rozczarowanie – a nawet katastrofa. Według powszechnej opinii, aby odnosić sukcesy na stanowisku szefa firmy, trzeba być dzisiaj superprzywódcą. Takie zalety, jak umiejętność strategicznego myślenia, znajomość branży czy umiejętność politycznego manewrowania, choć pożądane, nie wydają się już tak istotne jak kiedyś. Menedżer, który jest wysokiej klasy „fachowcem-rzemieślnikiem” i ma odpowiednie doświadczenie, nie zadowoli łatwo ani zarządów, ani inwestorów, ani analityków branży, ani prasy biznesowej. Dotyczy to zwłaszcza kandydatów na szefów firm, które przeżywają kłopoty...

Pełny artykuł zawiera: 33286 znaków

STRESZCZENIE:
W dzisiejszym biznesie firma, która popadła w kłopoty i szuka nowego szefa, rozgląda się przede wszystkim za kimś, kto ma charyzmę. Po jakimś czasie okazuje się jednak, że wymarzony supermenedżer wpędził firmę w jeszcze większe tarapaty. Według najnowszych badań przeprowadzonych przez autora artykułu, powszechna wiara w moce charyzmatycznych liderów jest rzeczywiście dyskusyjna. Co o tym świadczy?

Po pierwsze, twierdzi Khurana, nie istnieją przekonujące dowody na to, że charyzmatyczni liderzy znają receptę na zdecydowaną poprawę wyników firmy. Mimo to, kiedy firma zaczyna kuleć, rada nadzorcza czuje się w obowiązku zwolnić urzędującego prezesa i szukać ratunku u „cudotwórcy”. Dobrym przykładem tego zjawiska są losy firmy Kodak w ostatnim dziesięcioleciu.

Po drugie, upieranie się przy wyborze charyzmatycznego lidera w połączeniu z mało konkretną definicją charyzmy powodują, że proces selekcji kandydatów jest bardzo ostrożny. W rezultacie rady nadzorcze biorą pod uwagę tylko tych kandydatów, którzy w swojej karierze pełnili już funkcję prezesa lub dyrektora naczelnego, nawet jeśli nie spełniają najważniejszych kryteriów.

Po trzecie, charyzmatyczni liderzy rozmyślnie dążą do destabilizacji firmy. Takie podejście może dać firmie zastrzyk energii, co miało miejsce w General Electric za rządów Jacka Welcha.

Wiara w firmę, produkt lub pomysł może wyzwolić dawkę inicjatywy i wydajności. Niemniej osobliwe nadzieje pokładane w charyzmatycznych liderach bardziej przypominają wiarę w cuda. Jeżeli jednak zdobędziemy się na to, by zrewidować nasze podejście do kwestii przywództwa, to wiara zyska pełnoprawnego partnera – zdrowy rozsądek.