Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wybitnie utalentowani pracownicy: wyzwania dla lidera

Wybitnie utalentowani pracownicy: wyzwania dla lidera

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 56, październik 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Rob Goffee jest profesorem w dziedzinie zachowań organizacyjnych w London Business School w Anglii. Goffee i Gareth Jones są założycielami i partnerami londyńskiej firmy konsultingowej Creative Management Associates, specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym.

Gareth Jones jest profesorem prowadzącym gościnne wykłady w Insead we Francji oraz członkiem Centre for Management Development przy London Business School. Wraz z Robertem Goffee są założycielami i partnerami londyńskiej firmy konsultingowej Creative Management Associates, specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym. 

FRAGMENT:
Jak zarządzać ludźmi, którzy nie chcą być przewodzeni i są mądrzejsi od swojego szefa? Ranz Humer, dyrektor zarządzający i prezes szwajcarskiego giganta farmaceutycznego Roche, wie, jak trudno o nowe pomysły. „W branży badań nie istnieje ekonomia skali”, mówi. „Obecnie wydajemy globalnie 4 miliardy dolarów rocznie na badania i rozwój. W badaniach nie ma ekonomii skali, jest ekonomia pomysłów”. Humer jest przekonany, że dla coraz większej liczby firm szansą na zdobycie przewagi konkurencyjnej jest umiejętność stworzenia modelu biznesowego napędzanego nie przez efektywność kosztową, tylko przez nowe pomysły i potencjał intelektualny. W praktyce oznacza to, że przywódcy muszą stworzyć środowisko, w którym osoby o nieprzeciętnej inteligencji będą mogły rozwinąć skrzydła... 

Pełny artykuł zawiera: 26034 znaków

STRESZCZENIE:
W gospodarce napędzanej przez kreatywność i potencjał intelektualny menedżerowie wiedzą, jak ważne jest posiadanie błyskotliwych i twórczych pracowników. Jeżeli jednak istnieje jedna cecha łącząca wszystkich błyskotliwych ludzi, to jest nią niechęć do pracy pod czyimś przywództwem. Co ma zatem począć lider?

Autorzy artykułu przeprowadzili ponad 100 wywiadów z przywódcami i ich błyskotliwymi podwładnymi w największych firmach, wśród których znalazły się: Pricewaterhouse- Coopers, Cisco Systems, Novartis, BBC i Roche. Odkryli, że relacje psychologiczne, które dobrzy szefowie nawiązują z nieprzeciętnie inteligentnymi pracownikami, bardzo się różnią od relacji z mniej utalentowanymi podwładnymi. Te relacje kształtowane są przez siedem cech wyróżniających ponadprzeciętnie inteligentne umysły. Ludzie ci znają swoją wartość i wiedzą, że musisz ich zatrudnić, jeżeli zależy ci na ich zdolnościach intelektualnych. Świetnie poruszają się w organizacyjnej rzeczywistości, szukając kontekstu, w którym ich potrzeby są najpełniej zaspokojone. Lekceważą hierarchię korporacyjną. Oczekują szybkiego dostępu do kierownictwa firmy, a jeżeli go nie dostaną, są gotowi pomyśleć, że organizacja nie szanuje ich pracy. Są obecni w dobrze rozwiniętych sieciach kontaktów, przez co stanowią większą wartość dla organizacji, lecz równocześnie rośnie ryzyko „podkupienia” ich. Szybko się nudzą, więc trzeba nieustannie stawiać przed nimi nowe wyzwania i podtrzymywać poziom zaangażowania. Nie podziękują swojemu przywódcy, nawet jeżeli jest dobry.

Sztuka polega na tym, aby grać rolę wyrozumiałego opiekuna; dać im szacunek i uznanie, którego się domagają, zaś z drugiej strony chronić ich przed administracyjnymi regułami działania organizacji i zostawiać im czas na pracę nad własnymi pomysłami, a także miejsce na niepowodzenia. Nagrodą będzie rozkwit twórczej energii, który wzbogaci całą firmę.