Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wybierz właściwą metodę podejmowania decyzji

Wybierz właściwą metodę podejmowania decyzji

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
Magazyn HBRP nr 133, marzec 2014

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Carmina Clarke

Hugh Courtney jest starszym konsultantem w biurze firmy doradczej McKinsey & Company w Waszyngtonie.

Dan Lovallo jest profesorem zarządzania w University of Western Australia Business School w Perth oraz doradcą firmy McKinsey & Company.

FRAGMENT:
Oto zestaw narzędzi dla menedżerów wyższego szczebla, którzy podejmują decyzje strategiczne obciążone dużym ryzykiem. Przedsiębiorstwa płacą menedżerom wyższego szczebla za podejmowanie trudnych decyzji. Od ich wyniku wiele zależy, toteż menedżerowie są oceniani na podstawie ogólnego współczynnika skuteczności. Oczywiście, nie da się całkowicie wyeliminować ryzyka z procesu podejmowania decyzji strategicznych. Wierzymy jednak, że menedżerowie i przedsiębiorstwa mogą znacznie zwiększyć swoje szanse na sukces, wprowadzając jedną prostą (chociaż niestety niełatwą) zmianę, a mianowicie rozszerzając zestaw narzędzi ułatwiających decydowanie i ucząc się, które narzędzia najlepiej sprawdzają się przy podejmowaniu poszczególnych decyzji. Większość firm nawet w bardzo złożonych i niepewnych okolicznościach ma zbyt duże zaufanie do podstawowych narzędzi, takich jak analiza zdyskontowanych przepływów gotówkowych (discounted cash flow analysis) lub bardzo proste testowanie scenariuszy ilościowych (quantitative scenario testing)...

Pełny artykuł zawiera: 33093 znaków.

STRESZCZENIE:
Podejmując strategiczne decyzje dotyczące na przykład inwestycji w innowacyjną technologię lub wejścia na nowy rynek, większość firm używa tradycyjnych narzędzi budżetowania kapitałowego. Metody te bazują na założeniu, że decydenci mają dostęp do kompletnych i wiarygodnych informacji, tymczasem większość decyzji trzeba podejmować w warunkach ogromnej niepewności. Menedżerowie mają do dyspozycji wiele narzędzi – włącznie z analizą decyzyjną, planowaniem scenariuszowym i metodami gromadzenia informacji – które pomagają dokonywać mądrych wyborów w bardzo niepewnych sytuacjach. Autorzy artykułu opisali model umożliwiający dobieranie narzędzi wspierających podejmowanie decyzji do konkretnej sytuacji na podstawie trzech kryteriów. Wskazują je odpowiedzi na następujące pytania:

1. Czy wiesz, od jakich zmiennych zależy sukces?

2. Z jaką dokładnością potrafisz przewidzieć spektrum możliwych wyników decyzji?

3. Jak bardzo skupione lub rozproszone są potrzebne informacje?

Autorzy objaśniają swoją koncepcję na przykładzie decyzji, jakie mogliby podejmować menedżerowie wyższego szczebla firmy McDonald’s – zaczynając od całkiem jednoznacznych sytuacji (wybór lokalizacji nowych restauracji w Stanach Zjednoczonych), a kończąc na wysoce niepewnej kwestii (zmiana strategii w reakcji na epidemię otyłości).