Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Wiedza o pracownikach jako broń konkurencyjna

Wiedza o pracownikach jako broń konkurencyjna

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 100, czerwiec 2011

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Thomas H. Davenport
jest profesorem zwyczajnym na wydziale informatyki i zarządzania w Babson College w Wellesley, w stanie Massachusetts. Kieruje pracami tamtejszych ośrodków badań nad zarządzaniem procesami i praktyczną wiedzą. Wcześniej był też współpracownikiem w firmie Accenture. Jego książki i artykuły poświęcone przeprojektowaniu procesów biznesowych (
reenginering), zarządzaniu wiedzą, zarządzaniu uwagą, produktywności pracowników i konkurowaniu zdolnościami analitycznymi przyczyniły się do popularyzacji tych koncepcji w środowisku biznesowym. Jest autorem m.in.Thinking for a Living, Harvard Business School Press, 2005. Razem z L. Prusakiem i J.H. Wilsonem napisał What’sthe Big Idea: Creating and Capitalizaing on the Best Management Thinking, Harvard Business School Press, 2003, a wraz z Jeanne Harris -Competing on Analytics: The New Science of Winning, Harvard Business School Press, 2007. Prowadzi własną stronę internetową: tomdavenport.com.
Jeanne Harris
jest dyrektorem ds. badań oraz menedżerem wyższego szczebla w Institute for High Performance firmy Accenture. Razem z Davenportem napisała książkę
Analytics at Work, Harvard Business Review Press, 2010.
Jeremy Shapiro
jest dyrektorem wykonawczym ds. zasobów ludzkich w banku inwestycyjnym Morgan Stanley oraz współautorem książki
Ultimate Performance, Wiley, 2007.

FRAGMENT:
Czy myślisz, że wiesz, jak w pełni wykorzystać potencjał swoich ludzi? Czy też naprawdę to wiesz? Jak twoje inwestycje w personel faktycznie wpływają na jego wydajność? Które osoby osiągają najlepsze wyniki? Co możesz zrobić, by pozostali pracownicy uwierzyli w siebie, i jak zmotywujesz ich do lepszej pracy? Najbardziej postępowe przedsiębiorstwa coraz częściej stosują wyrafinowane metody analizowania danych o pracownikach, aby zwiększać swoją przewagę konkurencyjną. Google, Best Buy, Sysco i inne firmy zaczynają rozumieć, jak zagwarantować najwyższą wydajność oraz autentyczne zaangażowanie i przywiązanie do firmy wyjątkowo utalentowanych osób, oraz z sukcesem powielają te skuteczne metody zarządzania kadrami. Jeśli chcesz, aby najlepsi pracownicy – stanowiący być może twój najcenniejszy zasób i jednocześnie największy wydatek w budżecie – byli jeszcze efektywniejsi, zarządzaj nimi, wykorzystując narzędzia analityczne, a nie intuicję i wyczucie. Sieć kasyn Harrah’s Entertainment słynie ze stosowania metod analitycznych do wybierania klientów o największym potencjale zyskowności oraz do doskonalenia systemu kształtowania cen i przygotowywania promocji dla konkretnych segmentów rynkowych (zob. „Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna”, HBRP, maj 2007). To samo podejście zaczęła również stosować przy podejmowaniu decyzji kadrowych...

STRESZCZENIE:
Czy inwestycje podejmowane w obszarze zasobów ludzkich rzeczywiście przekładają się na lepszą wydajność pracowników? Kim są najskuteczniejsi pracownicy? Jak wspomóc i zmotywować tych słabszych, by poprawili swoje osiągnięcia? Czołowe firmy pokroju Google, Best Buy, Procter & Gamble i Sysco stosują zaawansowane technologie do gromadzenia danych i analizy, by znaleźć odpowiedzi na tego rodzaju pytania. Wykorzystują przy tym bogaty zestaw narzędzi analitycznych do poprawy sposobów przyciągania i zatrzymywania talentów, wiążą dane kadrowe z wynikami biznesowymi, a także starają się odróżnić od konkurentów.

Autorzy artykułu opisują sześć technik analitycznych, które można stosować do śledzenia, analizowania i wykorzystywania danych o pracownikach - w kolejności od najprostszej do najbardziej wyrafinowanej. Za ich pomocą można zarówno monitorować ogólną kondycję firmy, jak i stosować zindywidualizowane modele do przewidywania przyszłych potrzeb kadrowych według różnych scenariuszy. Pokazują też, jak firmy, które wykorzystują narzędzia analityczne jako broń konkurencyjną, zarządzają danymi i technologiami na poziomie ogólnofirmowym, wspierają liderów o analitycznym podejściu, określają realistyczne cele inicjatyw analitycznych i zatrudniają wszechstronnie wykształconych analityków, dysponujących w dodatku silnymi umiejętnościami interpersonalnymi.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 21578 znaków