Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

W trosce o lepsze rady nadzorcze

W trosce o lepsze rady nadzorcze

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 39, maj 2006


Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
David A. Nadler jest prezesem Mercer Delta Consulting, globalnej firmy konsultingowej z dziedziny zarządzania, z siedzibą w Nowym Jorku, specjalizującej się w problematyce związanej z przywództwem, zmianą organizacyjną i ładem korporacyjnym.

FRAGMENT:
Prawdziwym wyzwaniem, przed jakim stoją członkowie rad nadzorczych, nie jest dbałość o przestrzeganie prawa, tylko o jak najlepsze wyniki swoich firm. Aby im się to udało, muszą systematycznie analizować własne cele, zadania i umiejętności, a także otrzymywane informacje i problemy do rozwiązania. Zbyt pobłażliwi opiekunowie muszą liczyć się z tym, że będą obwiniani za naganne zachowanie swoich podopiecznych. Tak jest w rodzinach i tak jest w biznesie. W świetle niedawnych skandali niektóre rady nadzorcze zaczęto postrzegać jako zbyt pasywne, zbyt wyrozumiałe lub zupełnie obojętne na rzeczywistość. Zaostrzono więc wymagania dotyczące nadzoru właścicielskiego, a firmom nie pozostało nic innego, jak zabrać się do ulepszania sprawozdawczości finansowej, przebudowy struktur rad nadzorczych i do wszystkiego tego, co pomoże im respektować nowe przepisy...

Pełny artykuł zawiera: 37867 znaków

STRESZCZENIE:
Stosując się do zmian w regulacjach dotyczących nadzoru właścicielskiego, firmy zabrały się do ulepszania sprawozdawczości finansowej, przebudowy struktur rad nadzorczych – słowem, postanowiły zrobić wszystko, by być w zgodzie z nowymi przepisami.

Rady nadzorcze wiedzą, czym być powinny: gronem wymagających i dociekliwych osób, które wykonują swoje ważne obowiązki bez przesadnego ingerowania w sprawy firmy i które motywują szefów do większej efektywności, ale nie pozwalają im na wszystko. Osiągnięcie tego celu będzie jednak możliwe tylko wtedy, gdy rady zaczną przypominać bardzo efektywne zespoły, których członkowie mają wysokie kompetencje, umiejętność pracy zespołowej oraz potrafią ukierunkować swoją działalność na jednoznaczne cele. W artykule Nadler przedstawia listę tematów oraz zestaw narzędzi, które mogą posłużyć radom do określenia i osiągnięcia swoich celów.

Ważne jest to, by rada przeprowadzała regularną samoocenę i przywiązywała wagę do wyników tej analizy. W pierwszym rzędzie członkowie rady powinni uzgodnić z prezesem zarządu, jaki charakter pracy rady nadzorczej – pasywny, uwierzytelniający, interweniujący, zaangażowany czy zarządzający – najbardziej odpowiada ich firmie. Następnie członkowie rady i prezes zarządu powinni ustalić, jakie zadania rady są najważniejsze, i przeznaczyć na nie odpowiedni czas i zasoby. W dalszej kolejności rada powinna sporządzić listy atutów poszczególnych członków, by przekonać się, czy posiada umiejętności, które pozwolą jej podołać obowiązkom. Ponadto członkowie rady muszą wywierać większy wpływ na porządek zebrań i dopilnować, by zarząd przekazywał im w odpowiednim czasie i odpowiedniej formie informacje niezbędne do wykonywania stojących przed nią zadań. Wreszcie rada nadzorcza musi zaszczepić w swoich członkach kulturę zaangażowania, którą cechuje otwartość i gotowość do podejmowania wyzwań.