Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

W obliczu niejednoznacznych zagrożeń

W obliczu niejednoznacznych zagrożeń

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 89-90, lipiec-sierpień 2010

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Richard M. J. Bohmer
jest lekarzem i profesorem nadzwyczajnym zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.

Amy C. Edmondson
jest profesorem nadzwyczajnym w Harvard Business School w Bostonie.

Michael A. Roberto
jest profesorem zarządzania w Bryant Uuniversity w Smithfield w stanie Rhode Iisland i autorem książki Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer, Wharton School Publishing, 2005.

FRAGMENT:
Przedsiębiorstwa często ignorują pozornie mało znaczące sygnały, które mogą– chociaż nie muszą– zwiastować zagrożenie dla ich rynków lub reputacji. Radzimy zatem, jak należy systematycznie analizować niewyraźne oznaki niebezpieczeństwa i reagować na nie. 1 lutego 2003 roku świat patrzył ze zgrozą, jak wahadłowiec Columbia rozpadał się na kawałki podczas wchodzenia w atmosferę ziemską. Zginęła cała siedmioosobowa załoga. Dochodzenie ujawniło, że w czasie startu, 16 dni wcześniej, od zewnętrznego zbiornika oderwał się duży fragment pianki izolacyjnej, który uszkodził krawędź natarcia skrzydła, co spowodowało tragiczny wypadek. Niektórzy twierdzą, że brak odpowiedniej reakcji NASA na uszkodzenie osłony termicznej promu Columbia w czasie jego ostatniej misji dowodzi nieodpowiedzialności lub niekompetencji kierownictwa agencji...

Pełny artykuł zawiera: 29741 znaków

STRESZCZENIE:
Niejednoznaczne zagrożenia różnią się od niebezpieczeństw, których przyczyny są oczywiste - takich jak pożar budynku - i na które wiadomo, jak odpowiadać. Różnią się również od bezspornych zagrożeń, w przypadku których brakuje prostego sposobu reakcji (takich jak przerażająca eksplozja zbiornika z tlenem na pokładzie statku kosmicznego Apollo 13). Kiedy sygnał ostrzegawczy jest niejednoznaczny, a potencjalny efekt zagrożenia nieznany, zdarza się, że menedżerowie ignorują lub bagatelizują ryzyko. Takie podejście może mieć katastrofalne skutki.

Firmy, które dobrze sobie radzą z niejednoznacznymi zagrożeniami, nigdy nie improwizują w sytuacji kryzysowej. Koncentrują się natomiast na skrupulatnym wdrażaniu opracowanych i przećwiczonych z wyprzedzeniem umiejętności wykrywania niebezpieczeństw i odpowiadania na nie.

Autorzy artykułu opisują, jak opanować te umiejętności na długo przed wybuchem kryzysu. Po pierwsze, firma musi ćwiczyć, aby doprowadzić do perfekcji umiejętności szybkiego rozwiązywania problemów i pracy zespołowej. Po drugie, powinna nauczyć się dostrzegać słabe sygnały, intensyfikować zagrożenie i zachęcać pracowników, by w bezpiecznej atmosferze zadawali kłopotliwe pytania typu „co będzie, jeśli". Po trzecie, musi badać możliwe reakcje na zagrożenia przy użyciu szybkich, niskokosztowych eksperymentów.