Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów

W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Mark Hunter jest dziennikarzem śledczym i adiunktem na wydziale komunikacji instytutu Insead. Jest autorem książki The Passions of Men: Work and Love in the Age of Stress (Putnam, 1988).

Herminia Ibarra jest profesorem badającym zachowania organizacyjne w instytucie INSEAD w Fontainebleau we Francji oraz autorką Working Identity: Unconventional  Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business School Press, 2003). 

FRAGMENT:
Skuteczni liderzy wyczuwają szanse rynkowe i wiedzą, do kogo się zwrócić, by osiągnąć cel. Obie te cechy wynikają z umiejętności nawiązywania kontaktów o znaczeniu strategicznym – umiejętności, które rzadko można spotkać u ludzi niebędących liderami. Gdy Henrik Balmer został szefem produkcji i członkiem rady nadzorczej dopiero co przejętej firmy kosmetycznej, rozwijanie własnej sieci kontaktów (network) było ostatnią rzeczą, która zaprzątała mu głowę. Podstawowym wyzwaniem, któremu musiał sprostać, był brak czasu. Jak znaleźć czas na to, by wytłumaczyć zespołowi, jak ma przebiegać głęboka modernizacja procesu produkcyjnego, a potem zastanowić się nad kwestiami strategicznymi, włączając w to na przykład ekspansję firmy? Jedyny sposób na to, by wykroić odpowiednią ilość czasu i mimo to wrócić do domu o przyzwoitej porze, polegał na zamknięciu się (dosłownie!) w swoim gabinecie. A przecież czekały jeszcze na rozstrzygnięcie sprawy bieżące, takie jak notoryczne spięcia z dyrektorem sprzedaży odnośnie indywidualnych zamówień, które obniżały efektywność produkcji... 

Pełny artykuł zawiera: 36296 znaków

STRESZCZENIE:
Większość ludzi zgadza się z poglądem, że nawiązywanie kontaktów – czyli budowanie sieci osobistych relacji w celu zapewnienia sobie wsparcia, informacji zwrotnych w postaci zewnętrznej, obiektywnej oceny własnego postępowania, rozeznania biznesowego, dostępu do zasobów i informacji – powinno być jednym z podstawowych zajęć menedżera aspirującego do roli lidera. W istocie wymaga się tego nawet od tych menedżerów, których ambicją jest po prostu sumienne wykonywanie bieżących zadań. Dla części menedżerów nawiązywanie kontaktów jest wzbudzającą niesmak koniecznością. Jednak nawet ludzie, którzy rozumieją, że nawiązywanie kontaktów jest uprawnionym i niezbędnym aspektem ich pracy, mogą czuć się zniechęceni tym, co w krótkim okresie otrzymują w zamian. Dzieje się tak wtedy, gdy nawiązywanie kontaktów jest pojmowane zbyt wąsko.

Na podstawie wnikliwych obserwacji trzydziestu początkujących liderów autorzy artykułu omawiają w zarysie trzy typy nawiązywanych relacji. Kontakty operacyjne nawiązywane są z myślą o tym, by sprawniej wykonywać wyznaczone zadania służbowe. Powiązań o charakterze osobistym menedżer szuka poza firmą. Poszukuje „pokrewnych dusz”, od których może się czegoś nauczyć i które mogą mu pomóc w znalezieniu nowych możliwości własnego rozwoju zawodowego. Nawiązywanie relacji o znaczeniu strategicznym jest podporządkowane osiąganiu celów biznesowych – menedżer buduje sieć pod kątem odkrywania i wykorzystywania nowych szans rozwoju firmy.

Wiele firm dostrzega znaczenie sieci kontaktów i wspomaga ich tworzenie za pomocą specjalnych programów szkoleniowych. Jednak zdecydowana większość tych programów uczy nawiązywania jedynie kontaktów operacyjnych. Z kolei stowarzyszenia branżowe dają menedżerom formalne możliwości nawiązywania kontaktów osobistych. Takie wsparcie niesie jednak ze sobą pewien negatywny skutek – menedżerowie zdobywają przekonanie, że wiedzą, jak nawiązywać kontakty i że opanowali tę sztukę w wystarczającym stopniu. W jednej z ramek autorzy mówią o tym, jak sugerowane w artykule rozwiązania wpłynęły na faktycznie opracowane przez firmy programy rozwijania zdolności przywódczych.