Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Uwolnij pełen potencjał marketingu

Uwolnij pełen potencjał marketingu

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 94/95, grudzień-styczeń 2011

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Beth Comstock jest dyrektorem marketingu i starszym wiceprezesem General Electric. Jest pierwszym od ponad 20 lat dyrektorem marketingu, który wchodzi w skład kierownictwa GE.

Ranjay Gulati jest profesorem Harvard Business School i autorem książek: Silo Busting: Transcending Barriers to Build High-GrowthCustomer-Centric Organizations, Harvard Business Review Press, 2008 oraz Reorganize for Resilience, Harvard Business Review Press, 2010. Od dziesięciu lat doradza kierownictwu General Electric w dziedzinie marketingu i tworzenia strategii.

Stephen Liguori pełni w General Electric funkcję dyrektora wykonawczego ds. globalnego marketingu. 

FRAGMENT:
Jeszcze dziesięć lata temu firma General Electric (GE) nie miała solidnego działu marketingu. Korporacja była tak pewna swoich technologii, że przez kilka dziesięcioleci przekonywanie do nich klientów uważała widocznie za rzecz zbyteczną – produkty same zdobywały rynek. Ludzie, którym wyznaczono w GE rolę marketingowców, byli przypisani do pionu wspierającego sprzedaż (w którym zajmowali się na przykład zdobywaniem kontaktów z potencjalnymi klientami i organizowaniem ekspozycji na targach handlowych) lub pionu komunikacji (w którym ich zadaniem było opracowywanie materiałów reklamowych i promocyjnych). W dyskusjach nad strategią firmy na marketing nie było miejsca. W najlepszym razie uznawano go za funkcję wspierającą, w najgorszym – za źródło kosztów stałych. W kilku liniach działalności, takich jak dział AGD lub nieistniejący już dział tworzyw sztucznych, marketing pełnił istotną rolę, ale w większości innych talenty marketingowe usychały na stanowiskach pozbawionych wszelkich perspektyw...

Pełny artykuł zawiera: 33951 znaków 

STRESZCZENIE:
Jeszcze parę lat temu korporacja General Elctric sądziła, że jej produkty niemalże sprzedadzą się same. Rola marketingowcw została ograniczona do przekazywania informacji ludziom bezpośrednio odpowiedzialnym za tworzenie innowacji - a więc głwnie pracownikom działu badawczo-rozwojowego i inżynierom. W efekcie talenty marnowały się na stanowiskach pozbawionych przyszłości. Rwnież w rozmowach na temat strategii firmy brakło wątku marketingowego. Z chwilą gdy jednostki biznesowe GE zaczęły wchodzić w fazę dojrzałości, stało się jednak jasne, że należy zmienić dotychczasowy tok myślenia o marketingu. Wprowadzanie istniejących technologii na nowe rynki lub generowanie coraz bardziej zaawansowanych technologii nie gwarantowało już dalszego sukcesu. Firma potrzebowała nowego napędu, a narzędziem bardziej bezpośredniej wspłpracy z klientami miał być nowy dział marketingu. On także służyłby odkrywaniu nowych rynkw. By jednak jego działania pozostały skuteczne, konieczne było przestrzeganie rwnie rygorystycznych norm i procesw, ktre obowiązywały w pionie finansw i zasobw ludzkich. Prezes GE Jeff Immelt bardzo jasno zakomunikował całej firmie, że marketing powinien być postrzegany jako istotny pion operacyjny, pobudzający wzrost organiczny.