Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Ukryte rezerwy w pozornie dojrzałych branżach

Ukryte rezerwy w pozornie dojrzałych branżach

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 12, luty 2004

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
James E. Ashton pracował jako prezes lub dyrektor wykonawczy w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych średniej wielkości.

Frank X. Cook, Jr. doradza przedsiębiorstwom produkcyjnym średniej wielkości.

Paul Schmitz jest dyrektorem wykonawczym firmy ThermaSys, wytwarzającej urządzenia do przesyłu ciepła.

FRAGMENT:
Dwucyfrowe tempo wzrostu bez jakiegokolwiek nowego produktu? Jest to możliwe! Trzeba się tylko maksymalnie skoncentrować na podstawowym biznesie firmy i wykorzystać wszystkie drzemiące w nim możliwości. Osoba zarządzająca firmą średniej wielkości z reguły doświadcza nieprzyjemnego uczucia pozostawania w tyle. Nieustannie słyszy z różnych stron, że powinna zastosować najnowsze metody, zanim będzie za późno. Albo że powinna skorzystać z uciekającej okazji i czym prędzej wejść na nowe rynki. Albo wreszcie, że powinna przyspieszyć realizację swoich przedsięwzięć rozwojowych i opracować nową strategię wzrostu. Rady te, nakłaniające menedżerów do inwestowania w nowe obszary działalności, mają wprawdzie sens, ale w wielu średniej wielkości przedsiębiorstwach, którymi zarządzaliśmy bądź którym doradzaliśmy, nie sprawdzają się...

Pełny artykuł zawiera: 38511 znaków

STRESZCZENIE:
Osoba zarządzająca firmą średniej wielkości z reguły doświadcza nieprzyjemnego uczucia pozostawania w tyle. Ciągle słyszy, że musi zastosować najnowsze metody zarządzania, zanim będzie za późno. Jednak niezależnie od tego, jak znakomite byłyby te metody, nie zastąpią one podstawowej strategii „wyciskania” wszystkiego, co się da, z dotychczasowego biznesu firmy. Stosując to podejście, można osiągać znakomite wyniki w postaci rocznego tempa wzrostu na poziomie 15 – 20%. Unika się w ten sposób także ryzyka, którym obarczone są fuzje i przejęcia, niesprawdzone przedsięwzięcia lub zupełnie nowe strategie działania.

W niniejszym artykule autorzy odwołują się głównie do swoich doświadczeń z pracy w przedsiębiorstwie Fiberite, produkującym m.in. zaawansowane technologicznie materiały kompozytowe do samolotów wojskowych i pasażerskich. Fiberite znajdowało się w dobrej kondycji, ale poprzedni zarząd firmy, zafascynowany ambitnymi planami wprowadzenia nowych produktów i pozyskania nowych rynków, zignorował niewykorzystany potencjał posiadanych rezerw. Stało się tak, ponieważ – co charakterystyczne dla wielu innych podmiotów rynkowych – nie zrozumiano, co jest rzeczywistym źródłem sukcesu przedsiębiorstwa.

Autorzy przedstawiają własną metodę ustalania strategicznych priorytetów firmy, tzw. ścieżkę strategiczną, skoncentrowaną na istniejących biznesach przedsiębiorstwa. Ścieżka strategiczna dzieli się na cztery etapy. Pierwszy z nich to obrona dotychczasowego biznesu. Drugi stanowi penetracja obsługiwanych już segmentów rynku za pomocą istniejących produktów lub ich ulepszeń. Trzeci etap to rozwój biznesu poprzez tworzenie nowych produktów dla istniejących segmentów rynku lub wchodzenie do nowych segmentów z dotychczasowymi produktami, a czwarty – dywersyfikacja w kierunku nowych rynków i nowych produktów jednocześnie.