Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Tworzenie nowych platform wzrostu

Tworzenie nowych platform wzrostu

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 86, kwiecień 2010

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Yves L. Doz
profesor zarządzania strategicznego.

Donald L. Laurie
jest dyrektorem naczelnym Laurie International Limited, firmy doradczej z dziedziny zarządzania z siedzibą w Bostonie (Massachusetts), specjalizującej się w przywództwie i zmianie strategicznej.

Claude P. Sheer
jest partnerem zarządzającym w Oyster .

FRAGMENT:
W przypadku większości firm istnieje ogromna różnica między wzrostem, którego oczekuje od nich rynek, a wzrostem, który są w stanie osiągnąć, tworząc nowe produkty lub dokonując przejęć. Menedżerowie wyższego szczebla mogą wypełnić tę lukę, wyszukując i wykorzystując rozmaite grupy szans strategicznych. Wcześniej czy później większość przedsiębiorstw dochodzi do takiego momentu, w którym możliwości wewnętrznego generowania wzrostu mocno się zmniejszają i nie zapewniają osiągnięcia tempa rozwoju, jakiego oczekuje rada nadzorcza i prezes i jakiego domagają się inwestorzy. Jak zobrazowano w ramce Utrzymanie wzrostu nie jest łatwe, firmy, które znalazły się na liście Fortune 50, odnotowywały stopy wzrostu przychodów na poziomie średnio 9 – 20% w okresie pięciu lat przed wejściem do owej elitarnej grupy i 29% w roku wejścia – co działo się często za sprawą dużego przejęcia. Niestety, 93% z tych podmiotów nigdy ponownie nie osiągnęło wzrostu przychodów na poziomie przewyższającym 2%. Rynki kapitałowe są bezlitosne: po takim pogorszeniu się wyników ceny akcji tych firm spadły średnio o 61%...

Pełny artykuł zawiera: 36937 znaków

STRESZCZENIE:
Wcześniej czy później większość firm przestaje generować wzrost, jakiego oczekują zarząd, prezes oraz inwestorzy. Do pewnego stopnia firmy te stały się ofiarami własnego sukcesu. Były w stanie utrzymać wysokie stopy wzrostu przez dłuższy czas dlatego, że akurat prowadziły działalność w rozwojowych branżach. Gdy tylko jednak tempo rozwoju ich branż spadło, jednostki biznesowe nie były w stanie osiągnąć wyników, do których zostali przyzwyczajeni inwestorzy.
Znacznie częściej firmy musiały uciekać się do przejęć. Jednak z czasem okazywało się, że 65% przejęć zniszczyło więcej wartości, niż stworzyło. Skąd więc biorą się nowe możliwości rozwoju? Przez ostatnie 12 lat autorzy artykułu prowadzili badania w tej dziedzinie i świadczyli firmom usługi doradcze. Przy wsparciu badaczy z Harvard Business School i Insead uruchomili projekt o nazwie „Rozwój w codziennych działaniach prezesa firmy" (The CEO Agenda and Growth). Zidentyfikowano w nim i zbadano 24 firmy, którym udało się uzyskać znaczny wzrost o charakterze organicznym. Przeprowadzono też rozmowy z ich prezesami, głównymi autorami strategii, szefami działów badań i rozwoju, dyrektorami finansowymi oraz menedżerami liniowymi. Autorzy zadali im pytanie: „Skąd bierze się wasz wzrost?" i odkryli jeden wspólny wzorzec. Wszystkie firmy rozwijały się dzięki tworzeniu czegoś, co autorzy określili mianem nowych platform wzrostu (new growth platforms), na bazie których mogły one budować rodziny produktów, usług i dziedzin działalności oraz rozszerzać posiadane zdolności na wiele nowych obszarów.