Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Tworzenie nowatorskich przedsięwzięć w firmach o mocno zakorzenionej kulturze organizacyjnej

Tworzenie nowatorskich przedsięwzięć w firmach o mocno zakorzenionej kulturze organizacyjnej

Artykuł pochodzi z HBRP nr 23, październik 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Vijay Govindarajan jest profesorem na wydziale międzynarodowego biznesu w Tuck School of Business (Dartmouth College), która mieści się w Hanover w stanie New Hampshire. V. Govindarajan i C. Trimble kierują Ośrodkiem Badań nad Globalnym Przywództwem, utworzonym przez ich macierzystą uczelnię. W 2005 roku nakładem Harvard Business School Press ukazała się ich książka Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution.

Chris Trimble jest pracownikiem naukowym Tuck School of Business na Dartmouth College i doradcą ds. innowacji w wielu organizacjach. W 2005 roku – nakładem Harvard Business School Press – ukazała się książka TenRules for Strategic Innovators – from Idea to Execution, którą napisał wraz z V. Govindarajanem. Jest także współautorem książki The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

FRAGMENT:
Strategiczne eksperymenty mają ogromne znaczenie dla długofalowego wzrostu. Powstaje jednak pytanie, jakie warunki muszą być spełnione,by świeżo wyklute, obiecujące pomysły przybrały konkretną postać i zaczęły funkcjonować jako dobrze rokujące nowe przedsięwzięcia. Newiele opowieści ze świata biznesu działa równie pobudzająco na wyobraźnię, jak te, których bohaterem jest natchniony menedżer, śmiało wcielający w życie niezwykle nowatorski pomysł. Powyższy obraz jest na tyle sugestywny, że wiele firm, którym zależy na pobudzeniu innowacyjności, zużywa swoją energię i zasoby głównie na produkowanie pomysłów i wyzwalanie indywidualnych inicjatyw. Takie podejście sprawdza się jednak tylko i wyłącznie na początku. Potem – nawet w późnej fazie rozwoju – nowe przedsięwzięcia, które mogą zapewnić renomowanym firmom zdecydowanie wyższe tempo wzrostu, napotykają silne przeciwne wiatry...

Pełny artykuł zawiera: 49218 znaków

STRESZCZENIE:
Wiele firm wychodzi z założenia, że kiedy uruchomią poważne, nowatorskie przedsięwzięcie, wzrost przyjdzie sam. Sprawa nie jest jednak taka prosta. Przedsięwzięcia o dużym potencjale wzrostu napotykają silne przeciwne wiatry nawet w późnej fazie rozwoju. Dlatego firmy muszą z czasem inaczej rozłożyć akcenty: generowanie pomysłów musi ustąpić pierwszeństwa ich realizacji, a wysoka jakość przywództwa – wysokiej jakości organizacyjnej.

Autorzy artykułu zajmowali się przez pięć lat śledzeniem krok po kroku inicjatyw realizowanych przez takie firmy, jak: New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro i wiele innych. Wyniki ich badań wskazują, że współżycie nowej jednostki o dużym potencjale wzrostu (Nowa) i dotychczasowej linii działalności (Bazowa) rzadko układa się w harmonijny sposób. Ta nietypowa koegzystencja sprawia, że aby przetrwać i rozwijać się, Nowa musi podołać trzem specyficznym wyzwaniom: zapominaniu, przejmowaniu i uczeniu się.

W pierwszej kolejności Nowa musi zapomnieć o niektórych czynnikach, które złożyły się na sukces Bazowej. Obie jednostki dzielą zasadnicze różnice, więc Nowa musi odłożyć do lamusa hierarchię umiejętności i kompetencji, jaka obowiązywała w Bazowej. Poza tym Nowa musi przejąć od Bazowej niektóre atuty, które zapewnią jej istotną przewagę rynkową. Nieznaczne redukcje kosztów nigdy nie są w tej kwestii wystarczającym argumentem.

Wreszcie Nowa musi być przygotowana na to, że będzie musiała uczyć się pewnych rzeczy od zera. Strategiczne eksperymenty są przedsięwzięciami o wysokim stopniu niepewności, więc Nowa zawsze będzie miała do czynienia z kilkoma niebezpiecznymi niewiadomymi. Jednak im szybciej sobie z nimi poradzi, tym szybciej skupi się bez reszty na właściwym modelu biznesowym.