Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Twarde aspekty zarządzania zmianą

Twarde aspekty zarządzania zmianą

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 79, wrzesień 2009

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Alan Jackson

Perry Keenan

Harold L. Sirkin jest wiceprezesem firmy doradczej Boston Consulting Group. Pracuje w jej biurze w Chicago. Zarządza całym pionem usprawnień operacyjnych.

FRAGMENT:
Firmy muszą poświęcać równie dużo uwagi twardym wymiarom zarządzania zmianą, jak miękkim. Bezwzględna koncentracja na czterech najważniejszych polach transformacji zwiększy szanse na sukces. Gdy francuski pisarz Jean-Baptiste Alphonse Karr napisał: „im bardziej coś się zmienia, tym bardziej jest tym samym”, bezwiednie ukuł aforyzm o zarządzaniu zmianą. Naukowcy, menedżerowie i konsultanci świadomi, jakim wyzwaniem jest transformacja organizacji, zgłębiają ten temat od ponad trzech dziesięcioleci. Wychwalają przywódców, którzy umiejętnie komunikują wizję i potrafią sami przekuć ją w czyny, aby z powodzeniem zrealizować zmiany. Dowodzą, jak ogromne znaczenie mają przekształcenia kultury organizacyjnej i postaw pracowników...

Pełny artykuł zawiera: 43050 znaków

STRESZCZENIE:
Firmy muszą poświęcać równie dużo uwagi twardym wymiarom zarządzania zmianą, jak miękkim. Bezwzględna koncentracja na czterech najważniejszych polach transformacji zwiększy szanse na sukces. Gdy francuski pisarz Jean-Baptiste Alphonse Karr napisał: "im bardziej coś się zmienia, tym bardziej jest tym samym", bezwiednie ukuł aforyzm o zarządzaniu zmianą. Naukowcy, menedżerowie i konsultanci świadomi, jakim wyzwaniem jest transformacja organizacji, zgłębiają ten temat od ponad trzech dziesięcioleci. Wychwalają przywódców, którzy umiejętnie komunikują wizję i potrafią sami przekuć ją w czyny, aby z powodzeniem zrealizować zmiany. Dowodzą, jak ogromne znaczenie mają przekształcenia kultury organizacyjnej i postaw pracowników.

Wszyscy przytakną, że zarządzanie zmianą jest trudne, jednak niewielu zgadza się co do tego, jak to robić. Większość ekspertów przejawia obsesję na punkcie miękkich czynników, takich jak kultura czy motywacja, lecz skupienie uwagi jedynie na tych aspektach nie wystarczy do wprowadzenia zmian. Firmy muszą wziąć pod uwagę również twarde uwarunkowania, na przykład czas trwania przedsięwzięcia wdrażającego zmianę czy liczbę osób niezbędną do jego przeprowadzenia.

Autorzy artykułu zbadali projekty zmian w 225 firmach i zaobserwowali istnienie korelacji pomiędzy rezultatami (sukcesami bądź porażkami) tych programów a czterema twardymi czynnikami, które zebrali razem w pewną formułę i określili skrótem DICE (od pierwszych liter angielskich nazw tych czynników), a są to: czas trwania projektu (duration), a w szczególności okres pomiędzy przeglądami; adekwatność doboru członków zespołu (performance integrity), czyli jego umiejętności i kompetencje; poziom zaangażowania (commitment) ze strony menedżerów wyższego szczebla i pracowników szeregowych oraz dodatkowy wysiłek (effort), wymagany od pracowników, których wprowadzana zmiana bezpośrednio dotyczy.

Model DICE to prosty wzór pozwalający obliczyć, czy firma skutecznie realizuje lub będzie w stanie zrealizować swoje inicjatywy transformacyjne. Schematowi towarzyszy zbiór prostych pytań, które pomogą menedżerom w dokonaniu oceny projektów pod kątem każdego z czterech czynników. Im niższy wynik, tym większe prawdopodobieństwo powodzenia projektu. Firmy mogą wykorzystać wyniki DICE do zainicjowania debaty o toczących się projektach, pomiaru ich postępów oraz zarządzania całymi portfelami inicjatyw.