Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Trzy wymiary negocjacji

Trzy wymiary negocjacji

Artykuł pochodzi z HBRP nr 13, marzec 2004

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
David A. Lax wspólnie z Jamesem K. Sebeniusem kierują firmą doradztwa w zakresie negocjacji i strategii Lax Sebenius z siedzibą w Concord, w stanie Massachusetts. Są także członkami forum pod nazwą „Negocjacje Okrągłego Stołu” przy Harvard Business
School. Sebenius i Lax są współautorami książek The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain(Free Press, 1986) i 3-D Negotation: Creating and Claiming Value for the Long Term.

James K. Sebenius wspólnie z Ronem S. Fortgangiem i Davidem A. Laxem kierują firmą doradztwa w zakresie negocjacji i strategii Lax Sebenius z siedzibą w Concord, w stanie Massachusetts. Są także członkami forum pod nazwą „Negocjacje Okrągłego Stołu” przy Harvard Business School, gdzie James Sebenius jest profesorem zarządzania. Sebenius i Lax są współautorami książek The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain (Free Press, 1986) oraz 3-D Negotation: Creating and Claiming Value for the Long Term. Uczestniczył także w tworzeniu i pracował w Blackstone Group, nowojorskiej firmie specjalizującej się w bankowości inwestycyjnej i inwestycjach podwyższonego ryzyka.

FRAGMENT:
Najlepsi negocjatorzy nie tylko dobrze rozgrywają swoją partię, lecz także ustalają korzystne dla siebie reguły gry, zanim jeszcze zasiądą do stołu. Co przeszkadza w „dochodzeniu do tak”? Analizując setki procesów negocjacyjnych, stwierdziliśmy występowanie barier w trzech uzupełniających się wymiarach: taktyce prowadzenia rozmów, przygotowywaniu kształtu umowy oraz ustalaniu reguł gry. Każdy z tych wymiarów ma zasadnicze znaczenie, a mimo to duża część negocjatorów – jak również literatury poświęconej negocjacjom – skupia się jedynie na dwóch pierwszych. Wiele podręczników negocjacji traktuje na przykład wyłącznie o doskonaleniu taktyki rozmów, czyli o interakcjach zachodzących przy stole negocjacyjnym. Typowe przeszkody w dochodzeniu do porozumienia związane z tym aspektem negocjacji to brak zaufania stron wobec siebie, problemy komunikacyjne oraz zbyt twarde postawy negocjatorów. Wspomniane podręczniki zawierają zatem liczne wskazówki dotyczące odczytywania języka gestów, dostosowywania stylu rozmów do sytuacji negocjacyjnej, aktywnego słuchania, technik perswazji, przygotowywania ofert i kontrofert, układania kalendarza rozmów, radzenia sobie z nieczystymi zagraniami przeciwnika czy unikania gaf wynikających z różnic kulturowych...

Pełny artykuł zawiera: 44327 znaków

STRESZCZENIE:
Co przeszkadza w „dochodzeniu do tak”? Według Davida Laxa i Jamesa Sebeniusa, ekspertów w dziedzinie negocjacji, menedżerowie napotykają przeszkody w trzech zasadniczych i uzupełniających się wymiarach. Pierwszym z nich jest taktyka prowadzenia rozmów, czyli występowanie interakcji przy stole negocjacyjnym. Drugi wymiar stanowi przygotowanie kształtu umowy, czyli wypracowywanie takiego porozumienia, które zapewnia trwałe korzyści uczestnikom negocjacji. Trzeci wymiar to ustalanie reguł gry, czyli tworzenie scenariusza i struktury samych negocjacji.

Każdy z tych wymiarów ma niezwykle istotne znaczenie dla powodzenia rozmów, ale duża część negocjatorów koncentruje się jedynie na dwóch pierwszych. Negocjatorzy działający w pierwszym wymiarze skupiają się na doskonaleniu umiejętności w zakresie komunikacji interpersonalnej. Z kolei negocjatorzy działający w drugim wymiarze starają się wytropić źródła wartości tkwiące w transakcji, a następnie tak przygotować porozumienie, aby wszystkie strony mogły na nim skorzystać.

Autorzy artykułu poświęcają uwagę często pomijanemu trzeciemu wymiarowi negocjacji. Zamiast rozgrywać negocjacyjną grę wyłącznie przy stole rozmów, negocjatorzy działający w trzecim wymiarze starają się z korzyścią dla siebie zmienić zakres lub kolejność omawianych kwestii. Rozglądają się na wszystkie strony w poszukiwaniu podmiotów i kwestii niezaangażowanych dotąd w proces negocjacyjny, a mogących spowodować korzystną zmianę jego przebiegu. Analizują sytuację „wstecz” od najbardziej pożądanego rozwiązania do czasu spotkania przy stole, a także starannie dobierają uczestników rozmów i moment włączenia ich do rozgrywki. Ponadto odpowiednio zarządzają strumieniem informacji, aby zwiększyć szanse zawarcia porozumienia.