Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Trudy przywództwa, czyli nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło

Trudy przywództwa, czyli nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 49, marzec 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Thomas J. Petersjest prezesem globalnej firmy doradczej i szkoleniowej Tom Peters Company.Wcześniej był dyrektorem biura McKinsey & Company w San Francisco.

FRAGMENT:
Typowy dzień pracy dyrektora firmy najeżony jest licznymi spotkaniami, nagłymi sprawami odrywającymi go od zaplanowanych zajęć oraz decyzjami, które trzeba podjąć pomimo wszelkich ograniczeń. Zamiast tracić siły na zaprowadzenie ładu, przywódcy powinni wykorzystać ten chaos do propagowania na swoim przykładzie pożądanych w firmie wartości i działań. Przemęczonych fizycznie i psychicznie dyrektorów być może pocieszy fakt, że dzień pracy zawsze miał za mało godzin. Już w 1979 roku, kiedy po raz pierwszy opublikowano niniejszy artykuł, biznes kręcił się w zawrotnym tempie, zmuszając menedżerów do coraz większego wysiłku. A blisko ćwierć wieku wcześniej, w 1955 roku, w magazynie Fortune pisano, że przeciętny menedżer wyższego szczebla „znajduje się pod nieustanną presją czasu”. Szybkie tempo działań w biznesie jest śmiertelnym wrogiem rozsądnej przewidywalności...

Pełny artykuł zawiera:45801znaków

STRESZCZENIE:
Przemęczonych fizycznie i psychicznie dyrektorów być może pocieszy fakt, że dzień pracy zawsze miał za mało godzin. Już w 1979 roku, kiedy po raz pierwszy opublikowano niniejszy artykuł, biznes kręcił się w zawrotnym tempie, zmuszając menedżerów do coraz większego wysiłku. A blisko ćwierć wieku wcześniej, w 1955 roku, w magazynie Fortune pisano, że przeciętny menedżer wyższego szczebla „znajduje się pod nieustanną presją czasu”.

Szybkie tempo działań w biznesie jest śmiertelnym wrogiem rozsądnej przewidywalności. Pilne rozmowy telefoniczne przerywają zaplanowane wcześniej narady, zgiełk bieżących problemów zakłóca spokojne chwile przeznaczone na głębszą refleksję i nie wiadomo kiedy, uporządkowany świat menedżera, oparty na starannie zaplanowanym rozkładzie zajęć, rozpada się na kawałki.

Menedżerowie naczytali się już i nasłuchali rad o tym, jak zlikwidować ten bałagan w firmie i jak zracjonalizować czy też uporządkować proces podejmowania decyzji. W niniejszym artykule autor stara się udowodnić, że „bałagan” jest rzeczą normalną, prawdopodobnie nieuniknioną i na ogół sensowną. W okresie dokonywania ważnych wyborów firmy zawsze sprawiają wrażenie bałaganiarskich. Rzecz w tym, że pozorny bałagan stwarza warunki do swobodnej wymiany poglądów i daje czas potrzebny do osiągnięcia konsensusu. A jak wiadomo, bez konsensusu próby wdrożenia decyzji są z góry skazane na niepowodzenie.

Kierownictwo nie powinno zatem żelazną ręką wprowadzać abstrakcyjnych reguł porządkujących proces, który jest ze swej natury nieuporządkowany, lecz raczej rozwijać umiejętności z zakresu komunikacji interpersonalnej tak, aby sprawną interwencją poprowadzić proces w pożądanym kierunku i zachować nad nim pełną kontrolę.