Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Sztuka uruchamiania zyskownych przedsięwzięć joint venture

Sztuka uruchamiania zyskownych przedsięwzięć joint venture

Artykuł pochodzi z HBRP nr 16, czerwiec 2004

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
James Bamford jest konsultantem w biurze firmy doradczej McKinsey & Company w Waszyngtonie i współautorem książkiMastering Alliance Strategy (Wiley, 2003).

David Ernst jest partnerem w biurze firmy McKinsey & Company w Waszyngtonie i liderem projektów dotyczących finansowania przedsiębiorstw i aliansów. Jest współautorem książki Collaborating to Compete (Wiley, 1993).

David Fubini jest partnerem w biurze firmy McKinsey w Bostonie, a także szefem tamtejszych pionów globalnej organizacji i zarządzania po fuzji.

FRAGMENT:
Przedsięwzięcia typu joint venture i alianse kontraktowe mogą zapewnić większe zyski niż fuzje i przejęcia pod warunkiem, że w fazie rozruchu nie zboczą z kursu w najmniej odpowiednim kierunku. W ciągu ostatnich pięciu lat powstało na świecie ponad 5000 aliansów kapitałowych, czyli spółek typu joint venture zwanych dalej spółkami jv (equity jvs) oraz kilkanaście tysięcy aliansów kontraktowych (contractual alliances). Łączne roczne przychody 100 największych spółek jv przekraczają 350 miliardów dolarów. Dla wielu firm stało się oczywiste, że alianse – zarówno kapitałowe (które polegają na stworzeniu nowego podmiotu w oparciu o zasoby wniesione przez wspólników), jak i kontraktowe (które polegają na realizacji wspólnych przedsięwzięć bez łączenia kapitału) – mogą być idealnym sposobem na ograniczenie ryzyka towarzyszącego działalności na niepewnych rynkach, rozłożenie kosztów poważnych inwestycji kapitałowych oraz ożywienie ducha przedsiębiorczości w zjadanych przez rutynę, dojrzałych firmach. Nieco mniej oczywista jest kwestia, jak uporać się z wieloma problemami, które nieodłącznie towarzyszą realizacji celów wspólnych przedsięwzięć. W 1991 roku, na podstawie oceny funkcjonowania 49 spółek jv i aliansów, stwierdziliśmy, że tylko 51% tych przedsięwzięć przyniosło oczekiwany rezultat, czyli że zyski wszystkich wspólników przekroczyły koszt kapitału...

Pełny artykuł zawiera: 49676 znaków

STRESZCZENIE:
Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że alianse mogą być opłacalnym sposobem tworzenia nowych produktów, wejścia na nowe rynki i zwiększenia przychodów. Jest jednak pewien problem – odsetek udanych wspólnych przedsięwzięć i aliansów jest prawie identyczny jak w przypadku fuzji i przejęć, czyli niezbyt imponujący.

Autorzy artykułu, którzy na co dzień pełnią funkcję konsultantów w firmie doradczej McKinsey, twierdzą, że alianse dlatego tak rzadko kończą się sukcesem, ponieważ większość spółek założycielskich nie poświęca należytej uwagi planowaniu i realizacji fazy rozruchu wspólnych przedsięwzięć. Firmy bardzo przykładają się do procesów integracji realizowanych w ramach przejęć, natomiast rzadko angażują adekwatne zasoby w celu uruchomienia zakrojonych na podobną skalę aliansów. Konsekwencją takiego podejścia mogą być strategiczne konflikty między wspólnikami, zastój w sferze nadzoru i zaprzepaszczenie synergii operacyjnych.

Faza rozruchu zaczyna się z chwilą podpisania wstępnego porozumienia i trwa przez kolejnych 100 dni działalności wspólnego przedsięwzięcia lub aliansu. W tym okresie najważniejszym zadaniem wspólników jest stworzenie zespołu odpowiedzialnego za uruchomienie przedsięwzięcia. Ludzie, którzy wejdą w jego skład, będą musieli sprostać czterem podstawowym wyzwaniom. Pierwsze wyzwanie polega na stworzeniu i utrzymaniu strategicznego frontu, łączącego odrębne podmioty, z których każdy ma własne cele i własnych udziałowców. Drugim wyzwaniem jest stworzenie wspólnego systemu nadzoru przez spółki-matki. Trzecie wyzwanie to uporządkowanie ekonomicznych relacji pomiędzy wspólnikami a nową spółką. Czwarte wyzwanie stanowi budowa podmiotu organizacyjnego, czyli świetnie prosperującego wspólnego przedsięwzięcia lub aliansu.