Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń

Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 41/42, lipiec-sierpień 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jeffrey Pfeffer jest profesorem zachowań organizacyjnych w Graduate School of Business na Stanford University w Kalifornii i współautorem książek The Human Equation: Building Profits by Putting People First(Harvard Business School Press, 1998),The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action(Harvard Business School Press, 1999) iHard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management(Harvard Business School Press, 2006). Niebawem wydawnictwo HarperCollins opublikuje jego najnowszą książkę Power: An Organizational Survival Guide.

FRAGMENT:
Wielu menedżerów dało się nabrać na kosztowne mity dotyczące systemów wynagrodzeń. Czy ciebie również to dotyczy? Weźmy pod uwagę dwie spółki zarządzające małymi hutami stali. W jednej z nich pracownicy zarabiają – średnio – 18,07 dolara na godzinę, a w drugiej 21,52 dolara. Zakładając, że inne koszty bezpośrednie zatrudnienia, takie jak świadczenia pracownicze, są w tych spółkach identyczne, która z nich ma wyższe koszty pracy? Jeden z przewoźników lotniczych zamierza konkurować na amerykańskim rynku w segmencie tanich przelotów, w którym sukces – z oczywistych powodów – zależy od produktywności i wydajności personelu. Firma wypłaca pracownikom wynagrodzenia, nie uwzględniając ich indywidualnych zasług ani różnic w efektach pracy. Czy taka firma ma szanse odnieść sukces? Firma, która działa w niezwykle konkurencyjnym segmencie oprogramowania, nie płaci swoim handlowcom prowizji od sprzedaży...

Pełny artykuł zawiera: 48500 znaków

STRESZCZENIE:
Każdego dnia liderzy w wielu organizacjach podejmują decyzje w sprawach płacowych. Czy firma powinna skorygować system wynagrodzeń, by promować określone zachowania? Czy powinna zatrudnić konsultantów, którzy pomogą udoskonalić system płac? Na jak dużą podwyżkę wynagrodzeń może się zgodzić?

Ogólnie rzecz biorąc, pytania tego rodzaju sprowadzają się do czterech kwestii płacowych: ile fi rma powinna płacić swoim pracownikom, jak dużą rolę w całym systemie wynagrodzeń powinny odgrywać świadczenia pieniężne, w jakim stopniu istotne jest dążenie do utrzymania stałego poziomu wynagrodzeń oraz czy wdrożyć system indywidualnych zachęt, uwzględniający różnice w postawie pracowników i ich produktywności – a jeśli tak, jak duży nacisk należy położyć na te zachęty.

Liderzy muszą rozważyć powyższe kwestie. Teoretyczne rozważania dotyczące systemów wynagrodzeń nie zawsze jednak nadążają za praktyką. Wynagrodzenia stają cię coraz bardziej zróżnicowane, w miarę jak firmy opierają je w większym stopniu na opcjach i premiach, a w mniejszym na płacy podstawowej – i to nie tylko w przypadku menedżerów, lecz także pracowników zajmujących niższe stanowiska. Dokonując rozstrzygnięć płacowych, które są decydujące dla firm, menedżerowie mają do czynienia z ciągle zmieniającym się środowiskiem i są zasypywani radami na temat tego, co zrobić, by ustabilizować sytuację. Niestety, wiele z tych rad jest bez wartości. W istocie, powszechne mniemanie i publiczne debaty na temat płac są obecnie w dużej mierze fałszywe, zawężone, a czasem odznaczają się dwiema tymi cechami naraz. W rezultacie ludzie biznesu kierują się mylnymi przesłankami, gdy zastanawiają się, jak płacić swoim ludziom i dlaczego w ten, a nie inny sposób. Ulegają sześciu płacowym mitom, które w niezamierzony sposób zostały uznane za obiektywne prawdy.