Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Sześć decyzji dotyczących systemów informatycznych, których nie powinni podejmować pracownicy działów IT

Sześć decyzji dotyczących systemów informatycznych, których nie powinni podejmować pracownicy działów IT

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 4, czerwiec 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jeanne W.Ross jest szefem działu badań Systemów Informatycznych w Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology w Cambridge, Massachusetts (USA).

Peter Weill jest starszym pracownikiem badawczym i dyrektorem Centrum Badań Systemów Informatycznych w Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology w Cambridge, Massachusetts (USA).

FRAGMENT:
Menedżerowie wysokiego szczebla na ogół nie lubią podejmować decyzji dotyczących technologii i systemów informatycznych. Lecz zrzekając się odpowiedzialności w tym zakresie, narażają swoje firmy na marnotrawstwo poniesionych nakładów inwestycyjnych i niepełne wykorzystanie możliwości, jakie te technologie dają. Od kilku lat na całym świecie obserwujemy przejawy frustracji, a niekiedy nawet złości, kierowane przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstw pod adresem własnych systemów komputerowych i działów informatycznych. Nasze centrum prowadzi cykliczne kursy pod hasłem „Informatyka dla dyrektorów nieinformatyków”, w których uczestniczyło dotąd ponad 1000 menedżerów wyższego szczebla, powtarzających jak refren to samo narzekanie: „Co mam robić? Nie znam się na tyle na informatyce, aby zajmować się szczegółami. A moi ludzie z IT, chociaż ciężko pracują, nie rozumieją prawdziwych problemów biznesu, z którymi ja mam do czynienia”. Dyrektorzy wykonawczy, operacyjni, finansowi i inni menedżerowie wyższego szczebla skarżą się, że zakupione przez firmy drogie technologie informatyczne przynoszą niewielkie korzyści biznesowe, a tymczasem lista pozornie niezbędnych zmian poprawiających systemy ciągle rośnie...

Pełny artykuł zawiera: 35696 znaków

STRESZCZENIE:
Menedżerowie wyższego szczebla często odczuwają frustrację w stosunku do działów informatycznych swoich przedsiębiorstw. Narzekają, że nie znają się na tyle na informatyce, aby nią zarządzać. Dlatego pozostawiają wolną rękę menedżerom z działów informatycznych, którzy tym samym podejmują decyzje wpływające na strategię przedsiębiorstwa. Rezultat? Zbyt wiele projektów realizowanych jednocześnie, zła atmosfera w dziale IT i rozczarowujący zwrot z inwestycji w tym zakresie.

Co odróżnia firmy osiągające znaczące efekty realizowanych w nich projektów informatycznych od pozostałych, które ich nie uzyskują? To, że nadrzędną rolę w podejmowaniu sześciu kluczowych decyzji w zakresie IT odgrywa w nich kierownictwo wyższego szczebla. Trzy z tych decyzji mają charakter strategiczny: ile firma powinna wydawać na technologie informatyczne? na co przede wszystkim powinna przeznaczyć pieniądze? które funkcje informatyczne powinny zostać scentralizowane? Trzy następne odnoszą się do realizacji projektów: na jakim poziomie powinny być świadczone usługi informatyczne? jaki poziom ryzyka w zakresie ochrony i poufności informacji można zaakceptować? kogo należy winić za nieudany projekt informatyczny?

Gdy menedżerowie wyższego szczebla nie biorą udziału w podejmowaniu powyższych decyzji, skutki mogą być niekorzystne. Na przykład, jeśli nie dość angażują się w dokonywanie wyboru, które inwestycje informatyczne powinny być realizowane w określonym czasie, prowadzi to do nadmiernego obciążenia działu IT, zajmującego się projektami nie mającymi związku z realizacją strategii biznesowej przedsiębiorstwa.