Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Szef firmy: drugi akt dramatu

Szef firmy: drugi akt dramatu

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
David A. Nadler jest prezesem Mercer Delta Consulting, globalnej firmy konsultingowej z dziedziny zarządzania, z siedzibą w Nowym Jorku, specjalizującej się w problematyce związanej z przywództwem, zmianą organizacyjną i ładem korporacyjnym. 

FRAGMENT:
Najlepsi szefowie firm posiadają umiejętność dokonywania co kilka lat zmiany celów i sposobów działania. Współcześnie zajmowanie fotela prezesa wiąże się z bardzo z dużym stresem i odpowiedzialnością. Szefowie firm poddawani są ogromnej presji. Inwestorzy oczekują nadspodziewanie dobrych wyników, a inni zainteresowani mają również swoje – często sprzeczne – oczekiwania, które należy zaspokoić. Nic zatem dziwnego, że tempo zmian na tych stanowiskach jest coraz szybsze. Najnowsze badania Booz Allen Hamilton nad rotacją wśród prezesów firm wykazały, że w 2005 roku z firm na całym świecie odeszło 15,3% prezesów i 16,2% w Ameryce Północnej... 

Pełny artykuł zawiera: 31676 znaków

STRESZCZENIE:
Odejście prezesa spowodowane słabymi wynikami prowadzi zazwyczaj do przyjęcia osoby, która ma w założeniu być lepiej przygotowana do rozwiązania problemu, z którym nie mógł sobie poradzić – lub nie poradził sobie – poprzedni prezes. Zarząd obdarza go zaufaniem, ponieważ istnieje podobieństwo pomiędzy obecnymi dylematami, przed którymi stoi firma, a poprzednim wyzwaniem, z którym nowy szef z powodzeniem dał sobie radę. Jednak po pewnym czasie zajmowania się dobrze znanymi problemami nieuchronnie przychodzi czas na mniej znane, do których specjalnie wybrany prezes może nie mieć już wystarczających kwalifikacji. Częściej zdarza się, że doświadczenia, umiejętności i temperament, które przyniosły szefowi firmy triumf w akcie pierwszym, okazują się niewystarczające w sytuacji trudności pojawiających się w akcie drugim. Tym samym podejście, które tak świetnie zdało egzamin w akcie pierwszym, może być całkowitym przeciwieństwem tego, czego wymaga akt drugi.

Wraz z rozwojem akcji dramatu prezes firmy ma jedną z czterech możliwości do wyboru. 1. Opieranie się zmianom – w rezultacie zostanie zastąpiony kimś innym. 2. Uświadomienie sobie, że kolejny akt wymaga nowych umiejętności – i przyswojenie ich sobie. 3. Ograniczenie swojej roli w firmie w taki sposób, by inni mogli uzupełnić jego braki. 4. Wyznaczenie swojego następcy posiadającego kwalifikacje niezbędne do odegrania roli, do której obecny prezes ze względu na posiadane umiejętności i zainteresowania już się nie nadaje. Osoba Carly Fioriny z Hewlett-Packarda jest przykładem pierwszej alternatywy, Stanley O’Neal z Merrill Lynch – drugiej, Sergey Brin i Larry Page z Google – trzeciej, zaś Ken Freeman z Quest Diagnostics – czwartej. Każda z wymienionych wcześniej opcji, poza pierwszą, to rozsądny sposób reakcji na wyzwania, jakie stawia przed prezesem firmy drugi akt dramatu. I wszystkie, poza pierwszą, wymagają umiejętności obserwacji otoczenia, skłonności do introspekcji i odrobiny pokory, które są prawdziwą rzadkością wśród osób, którym przydałyby się najbardziej.