Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Systemy kontroli handlowców: między interesem klienta a interesem firmy

Systemy kontroli handlowców: między interesem klienta a interesem firmy

Artykuł pochodzi z HBRP nr 46, grudzień 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Erin Anderson jest szefem Katedry Zarządzania Międzynarodowego w Szkole Biznesu Insead w podparyskim Fontaineblau oraz dyrektorem programu „Jak być liderem efektywnej ekipy handlowej”, będącego wspólnym przedsięwzięciem Insead i Wharton School w Pensylwanii.

Vincent Onyemah jest profesorem marketingu w Szkole Zarządzania Uniwersytetu Bostońskiego.

FRAGMENT:
Menedżerowie nie zawsze wspomagają handlowców w pokonywaniu sprzeczności między interesem klienta a interesem firmy. W takiej sytuacji trudno jest realizować założone cele strategiczne. Holistyczny system kontroli działania ekipy handlowej może zapewnić większą spójność jej działania i poprawić wyniki sprzedaży. Wszyscy handlowcy mówią, że najważniejszy jest klient. Niektórzy naprawdę w to wierzą i chwała im za to. Część z nich, pociągnięta za język, przyzna być może, że najważniejszy jest lokalny lub regionalny dyrektor sprzedaży, co również nie powinno być powodem do zmartwienia...

Pełny artykuł zawiera: 32531 znaków

STRESZCZENIE:
Sytuacja, w której handlowcy nie są pewni, kto jest dla nich najważniejszy (lokalny menedżer, regionalny menedżer czy klienci), może oznaczać, że stosowany przez firmę system kontroli działania ekipy handlowej jest niespójny i że pion sprzedaży znalazł się w kłopotach.

Na system kontroli handlowców składają się procedury i praktyki, przy użyciu których firma ich szkoli, nadzoruje, motywuje i ocenia. W zakres tej kontroli wchodzą również systemy wynagrodzeń pracowników pionu sprzedaży oraz kryteria stosowane przez menedżerów sprzedaży do oceny pracy podwładnych. Poszczególne elementy systemu uświadamiają handlowcom, jakich wyborów oczekuje od nich firma w przypadku nieuchronnych konfliktów między tym, co chcieliby robić (zużywać mnóstwo czasu i pieniędzy na to, by pozyskać klienta), a tym, co mogliby robić (efektywnie wykorzystywać w tym samym celu swoje ograniczone możliwości).

W przypadku, gdy elementy systemu kontroli nie są spójne, czyli wtedy, gdy na przykład z jednej strony system wymaga od pracowników wykazania się przedsiębiorczością, a z drugiej składania szczegółowych sprawozdań i częstego konsultowania się z przełożonymi, handlowcy tracą zapał, stają się bezproduktywni i z czasem odchodzą z firmy.

Badania przeprowadzone przez autorów artykułu pokazują, że istnieją znaczne różnice między systemami zarządzania, które zachęcają handlowców do stawiania na pierwszym miejscu klientów (systemy kontroli wyników – outcome control systems, OC), a tymi, które zachęcają ich do całkowitego podporządkowania się lokalnym lub regionalnym dyrektorom sprzedaży (systemy kontroli zachowań – behaviour control systems, BC). Autorzy wymieniają cechy obu systemów, omawiają potencjalne skutki niespójnego systemu zarządzania ekipą handlową i wyjaśniają, jak ustalić, który system kontroli będzie odpowiedni dla danej firmy.