Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Syndrom skazanego na niepowodzenie

Syndrom skazanego na niepowodzenie

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 41/42, lipiec-sierpień 2006

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jean-Louis Barsoux jest pracownikiem naukowym w firmie INSEAD, specjalizuje się w badaniu zachowań organizacyjnych. Wraz z Susan C. Schneider jest autorem publikacjiManaging Across Cultures(Prentice-Hall, 1997).

Jean-François Manzoni jest adiunktem wydziału księgowości i kontroli w instytucie INSEAD w Fontainebleau (Francja). W swoich badaniach i pracy w zakresie konsultingu koncentruje się na zagadnieniach kontroli w zarządzaniu i aspektach zarządzania zmianą na poziomie zarówno indywidualnym, jak i organizacyjnym. Wraz z Jeanem- Louisem Barsoux napisał książkę The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail, wydaną w 2002 roku przez Harvard Business School Press.

FRAGMENT:
Gdy pracownik nie zdoła wykonać zadania – lub osiąga słabe wyniki – menedżerowie zazwyczaj nie czują się winni. Mówią, że pracownik nie rozumie zadań, które ma wykonać, albo że nie zależy mu na sukcesie, nie umie ustalać priorytetów lub też określić kierunku swoich działań. Niezależnie od przyczyny wina leży po stronie pracownika – i on jest za wszystko odpowiedzialny. Czyżby? Czasami oczywiście tak jest. Niektórzy pracownicy nie mogą sprostać zadaniom i nigdy nie będą w stanie ich wykonać – ze względu na niedostateczne wykształcenie, brak pewnych umiejętności lub zwykłej chęci do ich wykonywania. Ale czasami – zaryzykujemy nawet stwierdzenie, że nie tak rzadko – wina za słabe wyniki pracownika leży w dużej mierze po stronie jego szefa...

Pełny artykuł zawiera: 49504znaków

STRESZCZENIE:
Treść niniejszego artykułu oparto na rezultatach dwóch badań opracowanych po to, aby lepiej zrozumieć związki przyczynowe pomiędzy stylem przywództwa a wynikami podwładnych – innymi słowy, aby zbadać, w jaki sposób szefowie i pracownicy wpływają nawzajem na swoje zachowania. W pierwszym badaniu, obejmującym ankiety, wywiady i obserwacje, uwzględniono 50 par przełożony – podwładny w czterech działach produkcyjnych firm z listy Fortune 100. Drugie badanie oparto na nieformalnych ankietach przeprowadzonych wśród 850 przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla, uczestniczących w programach INSEAD z zakresu rozwoju kadry zarządzającej w ciągu ostatnich trzech lat. Ankiety te wykorzystano w celu przetestowania i uściślenia wyników poprzedniego badania. Menedżerowie uczestniczący w drugim badaniu byli bardzo zróżnicowani pod względem narodowości, branż i doświadczeń osobistych.

Początki działania mechanizmu są zazwyczaj trudno zauważalne. Pierwszy sygnał może mieć związek z wynikami pracownika – gdy na przykład straci on klienta, nie osiągnie założonego celu lub nie wykona na czas powierzonego mu zadania. Często taki sygnał zostaje zlekceważony. Pracownik może zostać przeniesiony do innego działu z niezbyt pochlebną rekomendacją od poprzedniego szefa. Czasem szef i pracownik nie mogą się dogadać – kilka badań rzeczywiście wykazało, że „dopasowanie” między szefem a podwładnym, oparte na podobieństwie postaw, systemu wartości lub cech społecznych, ma znaczący wpływ na wrażenie, jakie wywiera podwładny. Gdy szef zaczyna się martwić, że praca wykonywana przez danego pracownika jest poniżej określonego standardu, syndrom "skazanego na niepowodzenie” zaczyna działać.