Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Sygnały nadchodzącego kryzysu

Sygnały nadchodzącego kryzysu

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 10, grudzień 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Diane L. Coutu jest starszym redaktorem HBR, specjalizującym się w psychologii biznesu.

Profesor Karl E.Weick jest kierownikiem katedry zachowań i psychologii organizacji w szkole biznesu Uniwersytetu Stanu Michigan w Ann Arbor i wykładowcą psychologii na tym uniwersytecie. W 1969 roku dokonał przełomu w dziedzinie psychologii organizacji, publikując książkę The Social Psychology of Organizing (McGraw-Hill), która wychwalała zalety chaosu, ukazywała pułapki planowania i opiewała korzyści „poszukiwania sensu”. Rozszerzoną wersję tej teorii zawierała jedna z późniejszych książek Weicka: Sensemaking in Organizations (Sage, 1995). Od niedawna jego zainteresowania skupiają się na reakcjach firm na niespodziewane sytuacje. Swoje obserwacje na ten temat zebrał w książce Managing the Unexpected (Jossey-Bass, 2001), którą napisał wspólnie z Kathleen M. Sutcliffe, koleżanką z uniwersytetu w Ann Arbor.

FRAGMENT:
Niektóre firmy nie mogą sobie pozwolić na najmniejszy nawet błąd. Czego możemy się od nich nauczyć, jeśli chodzi o umiejętność radzenia sobie z tym, co nieoczekiwane? Większość z nas należy do różnych organizacji (rodzin, wspólnot religijnych, szkół lub firm) i – podobnie jak to się dzieje w przypadku innych bliskich relacji – oczekuje od nich zbyt wiele. Tak naprawdę głęboka zażyłość z tymi grupami rodzi w nas pewien rodzaj niechęci: oskarżamy je o to, że wymagają od nas posłuszeństwa i poddają nas otumaniającym rytuałom. Buntujemy się przeciwko temu, że organizacje programują swoich członków do wykonywania powtarzalnych, monotonnych czynności i rozwiązywania tych samych problemów dzień po dniu, rok po roku. Taki pogląd jest jednak obarczony poważnym błędem. Większość organizacji nie działa bowiem w izolacji od świata zewnętrznego...

Pełny artykuł zawiera: 32435 znaków

STRESZCZENIE:
Większość z nas postrzega organizacje, w których funkcjonujemy (szkoły, firmy itp.), jako monolityczne i przewidywalne. Tymczasem firmy są bardziej nieprzewidywalne i mają w sobie więcej życia, niż nam się zdaje ? tak twierdzi Karl Weick, wykładowca psychologii na Uniwersytecie Stanu Michigan i ekspert w dziedzinie zachowań organizacji. Aby odnieść sukces, firmy muszą ograniczyć to, co nieprzewidywalne do minimum i dostrzegać nawet najsłabsze sygnały nadchodzącego kryzysu. Weick proponuje, aby uczyć się sztuki przewidywania od organizacji, które nie mogą sobie pozwolić na żadne błędy (elektrownie jądrowe, brygady strażackie, oddziały intensywnej terapii itp.). W rozmowie z Diane Coutu, starszym wydawcą HBR, Weick omawia cechy wysoce niezawodnych organizacji (WNO) i podpowiada, w jaki sposób inne firmy mogą zastosować ich praktyki i filozofię działania.

Zasadnicza różnica między WNO a innymi firmami polega na czujności, z jaką pracownicy większości wysoce niezawodnych organizacji reagują nawet na bardzo słabe sygnały nadchodzących zmian lub zagrożeń. Na przykład w jednej z elektrowni jądrowych, które odwiedził Weick, pracownicy natychmiast korygowali mierniki i polecenia systemu, gdy automatyczny system kontroli nie reagował tak, jak powinien. Przeciwieństwem takiego podejścia jest indolencja, jaką w latach 70. wykazali pracownicy Forda, ignorując sygnały ostrzegawcze o śmiertelnym zagrożeniu dla użytkowników modelu pinto, które wynikało z wadliwego zaprojektowania zbiornika paliwa. WNO mają obsesję na punkcie awarii. Zamiast zdawać się na plany i schematy, szukają szczegółów, których może tam nie być. I – jak twierdzi Weick – sprzeciwiają się upraszczaniu rzeczywistości. Dzięki gromadzeniu doświadczeń zawodowych menedżerowie generaliści są w stanie stawić czoło kosmologicznym zdarzeniom, które innym ludziom odbierają wiarę w racjonalny i uporządkowany charakter wszechświata.