Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategie walki z rywalami, których orężem są niskie koszty

Strategie walki z rywalami, których orężem są niskie koszty

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 49, marzec 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Nirmalya Kumar jest profesorem marketingu w London Business School, gdzie sprawuje również funkcję dyrektora Centre for Marketing oraz funkcję współdyrektora Aditya V. Birla India Centre. Wspólnie z Janem-Benedictem E.M. Steenkampem napisał PrivateLabel Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge (Harvard Business School Press,  2007). Jest także autorem książkiMarketing as Strategy: The CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation (Harvard Business School Press, 2004).

FRAGMENT:
Firmy mają tylko trzy możliwości: atakować, zdecydować się na trudną koegzystencję lub samemu zostać graczem niskokosztowym. Żadna z tych strategii nie jest łatwa, ale właściwie ukierunkowana analiza wskaże, która z nich powinna przynieść najlepsze efekty. Łatwiej jest walczyć z wrogiem, którego znasz, niż z takim, którego nie znasz. W sytuacji, gdy w każdej branży walka konkurencyjna przypomina szalejące tornado, firmy muszą inwestować ogromne zasoby pieniędzy, ludzi i czasu, by stawić czoła odwiecznym rywalom. Zmaganie się ze znanymi przeciwnikami, których ambicje, strategie, słabości, a nawet atuty przypominają własne, okazuje się trudne, stanowi wyzwanie, ale, co dziwne, może być krzepiące. Śledząc co chwila kursy akcji giełdowych, szefowie firm (CEOs) mogą łatwo porównać swoje strategie gry rynkowej i swoją zawodową wartość z osiągnięciami kolegów po fachu...

Pełny artykuł zawiera:48726znaków

STRESZCZENIE:
Firmy traktują zmaganie się z przeciwnikami, których strategie, atuty i słabości przypominają ich własne, jako wyzwanie trudne, ale również krzepiące. Obsesyjna walka ze znajomymi rywalami sprawia jednak, że nie dostrzegają one zagrożenia ze strony burzących istniejący porządek niskokosztowych konkurentów.

Skuteczni wojownicy cenowi, tacy jak niemiecka sieć detaliczna Aldi, zmieniają charakter walki konkurencyjnej, posługując się kombinacją kilku taktyk: koncentrują się tylko na jednym segmencie klientów lub na kilku z nich; oferują produkt w wersji podstawowej lub przewyższają rywali pod względem jednej korzyści i utrzymują niski poziom kosztów, prowadząc superefektywną działalność operacyjną. Ignorowanie rywali oferujących niższe ceny jest błędem, który po pewnym czasie zmusza uznane firmy do wycofania się z całych segmentów rynku. Wojny cenowe nie są rozwiązaniem: głębokie redukcje cen zwykle obniżają zyski liderów rynku, nie odbierając nowemu, niskokosztowemu graczowi szans na dochodową działalność.

W walce z niskokosztowymi rywalami firmy stosują różne strategie. Niektóre różnicują swoje produkty, ale jest to strategia, która ma szanse powodzenia tylko w pewnych okolicznościach. Inne uruchamiają własne niskokosztowe przedsięwzięcia – jak to zrobiły w latach 90. linie lotnicze. Ta tak zwana dwutorowa strategia sprawdza się jednak tylko wtedy, gdy firma potrafi wytworzyć synergie pomiędzy dotychczasowymi a nowymi jednostkami, podobnie jak udało się to instytucjom finansowym HSBC i ING. Jeśli kroki te nie powiodą się, firma powinna sama przeobrazić się w niskokosztowego gracza, jak linie Ryanair w latach 90., lub w dostawcę zintegrowanych rozwiązań.

Na rynku zawsze będzie miejsce zarówno dla firm bazujących na niskich kosztach, jak i dla firm oferujących wartość dodaną. To, jak dużą przestrzeń zajmie każda z tych grup, zależy nie tylko od branży i preferencji klientów, ale również od strategii, na które zdecydują się firmy hołdujące tradycyjnym modelom biznesowym.