Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategiczne pozyskiwanie źródeł dostaw: jak marginalna funkcja przedsiębiorstwa

Strategiczne pozyskiwanie źródeł dostaw: jak marginalna funkcja przedsiębiorstwa

Artykuł pochodzi z HBRP nr 31, wrzesień 2005

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Mark Gottfredson jest partnerem w biurze Bain & Company w Dallas. Przepracował już ponad 25 lat w branży konsultingowej. W 2005 roku znalazł się na liście 25 najlepszych konsultantów na świecie wg Consulting Magazine. Wraz ze Stevem Schaubertem napisał książkęThe Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results(HarperCollins, 2008). Autor wielu artykułów w Harvard Business Review.

Stephen Phillips jest partnerem w firmie konsultingowej Bain & Company, pracującym w oddziale firmy w Londynie.

Rudy Puryear jest partnerem w firmie konsultingowej Bain&Company, pracującym w oddziałale firmy w Chicago.

FRAGMENT:
Outsourcing przestał być wyłącznie sposobem na obniżenie kosztów. Staje się podstawą strategii rozwoju firm.Pozyskiwanie na szeroką skalę kompetencji biznesowych od dostawców zewnętrznych zrodzi jednak poważne konsekwencje – spowoduje zmiany w organizacji firm i wymusi na kadrze zarządzającej zdobycie nowych umiejętności. Wielu menedżerów nie jest do tego przygotowanych. Przez długie lata anglojęzyczny termin „sourcing”, czyli pozyskiwanie źródeł dostaw, stanowił synonim zaopatrzenia – finansowo istotnej, ale strategicznie marginalnej funkcji każdego przedsiębiorstwa. Ale globalizacja gospodarki, wspierana przez szybki rozwój technologii, gruntownie zmieniła zasady walki konkurencyjnej...

Pełny artykuł zawiera: 37723 znaków

STRESZCZENIE:
Dziś, gdy globalizacja gospodarki zmienia zasady walki konkurencyjnej, pozyskiwanie źródeł dostaw albo prościej – zaopatrzenie przestaje być marginalną funkcją przedsiębiorstwa, a staje się jedną z podstawowych. Zawsze istotna z punktu widzenia kosztów funkcja ta staje się obecnie także szansą strategiczną. Niestety, tylko nieliczne przedsiębiorstwa są do tego przygotowane.

Outsourcing rozwija się w takim stopniu, że nawet najbardziej podstawowe funkcje firmy, takie jak technologia, badania i rozwój, produkcja czy marketing, mogą być przenoszone na zewnątrz. To z kolei zmienia sposób myślenia przedsiębiorstw o własnej organizacji, łańcuchu produkcyjno-sprzedażowym oraz o budowaniu pozycji konkurencyjnej na rynku.

Istnieje już spora grupa nowatorskich przedsiębiorstw, które przekształciły czysto wewnętrzne dotąd funkcje i działy w odrębne przedsięwzięcia. Firmy takie jak UPS, Solectron czy Hewitt stworzyły zupełnie nowe modele biznesu, łącząc w obrębie pojedynczej funkcji skalę i umiejętności działania. Wraz z rozwojem tych i podobnych im funkcjonalnie zorientowanych przedsiębiorstw rośnie również potencjalna wartość outsourcingu dla wszystkich firm.

Przemiana pionowo zintegrowanej organizacji w wyspecjalizowanego dostawcę wybranej funkcji biznesowej nie jest strategią odpowiednią dla wszystkich. Lecz w interesie każdej firmy jest dokonanie rygorystycznej oceny każdej ze swoich funkcji, by stwierdzić, która z nich może kandydować do wyprowadzenia na zewnątrz. W niniejszym artykule autorzy prezentują prostą, trzystopniową procedurę służącą ocenie, które funkcje należy realizować samemu i chronić, które i przez kogo powinny być dostarczane z zewnątrz, a które mogą stać się podstawą uruchomienia nowego biznesu. Efektem tego typu analizy jest stworzenie kompletnej strategii pozyskiwania zdolności biznesowych.