Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategiczna karta wyników: mierniki, które wpływają na wzrost efektywności firmy

Strategiczna karta wyników: mierniki, które wpływają na wzrost efektywności firmy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 56, październik 2007

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Robert S. Kaplan
jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.

David P. Norton
jest założycielem i dyrektorem Palladium Group z siedzibą w Lincoln w stanie Massachusetts. W ramach firmy jest prezesem jednostki Balanced Scorecard Collaborative. Jest też autorem książki
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment(Harvard Business School Press, 2000). Koncepcja map strategii została po raz pierwszy zaprezentowana w wydaniachThe Balanced Scorecard Report, biuletynu publikowanego wspólnie przez Balanced Scorecard Collaborative i Harvard Business School Publishing. Nakładem Harvard Business School Press ukazały sięTheExecution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage iStrategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, które ukazały się nakładem Harvard Business School Press.

FRAGMENT:
Strategiczna karta wyników umożliwia wgląd we wszystkie istotne elementy strategii firmy – od ciągłego doskonalenia sposobu funkcjonowania i tworzenia partnerskich przedsięwzięć po pracę zespołową i działania na skalę globalną. A to pozwala firmom osiągać coraz lepsze wyniki. Mierniki determinują sposób myślenia. Kadra zarządzająca wyższego szczebla ma świadomość, że funkcjonujący w firmie system pomiarów ma silny wpływ na zachowania menedżerów i pracowników. Rozumie też, że tradycyjne mierniki z dziedziny rachunkowości finansowej – jak choćby wskaźnik zwrotu z inwestycji czy zysk na akcję – mogą stać się podstawą mylnych ocen, zwłaszcza w takich sferach jak ciągłe doskonalenie i innowacje, tak ważnych w dzisiejszym otoczeniu konkurencyjnym. Tradycyjne wskaźniki finansowe, które sprawdzały się w erze przemysłowej, zupełnie nie przystają do umiejętności i kompetencji, które współczesne firmy starają się dziś rozwijać...

Pełny artykuł zawiera: 33338 znaków

STERSZCZENIE:
Menedżerowie mają świadomość, że funkcjonujące w ich organizacji systemy pomiaru efektywności mają silny wpływ na zachowania pracowników. Tymczasem tradycyjne wskaźniki finansowe nie przystają do umiejętności, które starają się opanować współczesne firmy.

W artykule z 1992 roku Robert Kaplan i David Norton proponują nowatorskie rozwiązanie tego problemu. W trakcie rocznego projektu badawczego z udziałem 12 firm przodujących pod względem mierzenia efektywności autorzy artykułu opracowali „strategiczną kartę wyników” – nowy system pomiaru efektywności, który zapewnia menedżerom wyższego szczebla szybki i kompleksowy wgląd w działalność firmy. Strategiczna karta wyników zawiera mierniki finansowe i trzy zestawy mierników operacyjnych. Dotyczą one zadowolenia klientów, procesów wewnętrznych oraz zdolności organizacji do uczenia się i ulepszania swojej działalności.

Narzędzie to pomaga menedżerom postrzegać firmy w czterech podstawowych perspektywach i znaleźć odpowiedzi na kilka pytań. Pierwsze: jak klienci postrzegają naszą firmę? Drugie: w czym nasza firma musi być najlepsza? Trzecie: czy nasza firma jest w stanie stale się doskonalić i tworzyć wartość? I czwarte: jak nasza firma radzi sobie z zapewnianiem wartości akcjonariuszom? Zdaniem autorów, menedżerowie, którzy znajdą odpowiedzi na te pytania, mogą zbudować sobie pełny obraz tego, w którym miejscu znajduje się ich firma i dokąd zmierza.