Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategiczna intencja

Strategiczna intencja

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 44, październik 2006

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Gary Hamel – wizytujący profesor w London Business School oraz prezes firmy Strategos
– międzynarodowej firmy konsultingowej z siedzibą w Chicago. Gary Hamel współpracuje z London Business School, prowadząc tam gościnnie cykle wykładów; ponadto jest dyrektorem Woodside Institute, organizacji badawczej typu non-profit w Woodside, w Kalifornii, zajmującej się innowacyjnymi modelami zarządzania.

C.K. Prahalad jest profesorem strategii korporacji w katedrze ufundowanej przez Paula i Ruth McCrackenów w Szkole Biznesu Uniwersytetu Michigan w Ann Arbor.

FRAGMENT:
Gdy siedemnaście lat temu Gary Hamel, wykładowca w London Business School, oraz C.K. Prahalad, profesor Uniwersytetu Michigan, napisali razem artykuł Strategic Intent (Strategiczna intencja), zasygnalizowali pojawienie się nowej, istotnej koncepcji w zarządzaniu. Hamel i Prahalad twierdzą, że firmy zachodnie koncentrują się na postrzeganiu swoich ambicji w kontekście posiadanych zasobów i w rezultacie poszukują przewag konkurencyjnych, które są w stanie utrzymać. W przeciwieństwie do nich firmy japońskie mobilizują wszystkie posiadane zasoby, przyspieszając proces uczenia się organizacji, i starają się osiągnąć cele, które początkowo wydają się niemożliwe do osiągnięcia. Firmy te pielęgnują u swoich pracowników pragnienie osiągnięcia sukcesu na rynku i podtrzymują to pragnienie, roztaczając wizję światowego przywództwa...

Pełny artykuł zawiera: 71265 znaków

STRESZCZENIE:
W niniejszym artykule, który został opublikowany po raz pierwszy w 1989 roku i zdobył nagrodę McKinsey Award, Gary Hamel i C.K. Prahalad twierdzą, że firmy zachodnie straciły zbyt wiele czasu i energii, powielając przewagi swoich globalnych konkurentów w dziedzinie kosztów i jakości. Znane koncepcje, takie jak strategiczne dopasowanie oraz strategia konkurencyjna, mogą sprzyjać statycznemu podejściu do konkurencyjności, a takie techniki, jak planowanie portfela oraz analiza konkurenta, prowadzą do tworzenia strategii łatwych do rozszyfrowania przez rywali. Całość przyczynia się do swego rodzaju patologicznego procesu kapitulacji, co prowadzi do tego, że wielu menedżerów porzuca pewne sektory działalności, zamiast je rozwijać.

Canon i inni światowi konkurenci przyjęli odmienne podejście do strategii: podejście oparte na strategicznej intencji. Punktem wyjścia w tych firmach jest ustalenie celu, który znacznie przekracza obecne możliwości know-how i zasoby firmy: „Pokonać Xeroxa”, „Otoczyć Caterpillar”. Następnie organizacja zaczyna działać, stawiając sobie wyzwania koncentrujące wysiłki pracowników w krótkim i średnim okresie: „Stworzyć kopiarkę osobistą sprzedawaną za mniej niż 1000 dolarów”; „Skrócić czas powstawania nowego produktu o 75%”. I tak rok po roku firmy te kładą nacisk na konkurencyjne innowacje – tworząc tym samym portfel przewag konkurencyjnych; wyszukują „luźne cegły” – słabe punkty, których rywale nie bronią; zmieniają warunki gry konkurencyjnej, by nie być zmuszonym do gry według reguł ustalonych przez dotychczasowego lidera na rynku. Wynikiem takich działań jest zdobycie pozycji światowego lidera oraz radykalna zmiana podejścia do konkurencji, które sprawiło, że niegdyś większe i silniejsze firmy zachodnie zostały wciągnięte w niekończącą się grę doganiania swoich konkurentów.