Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategia może kształtować strukturę branży

Strategia może kształtować strukturę branży

Elektroniczny dostęp do artykułu.

Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy wyborze płatności PayU.
Przy płatności za zamówienie przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 137-138, lipiec-sierpień 2014

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorach:
W. Chan Kim reprezentuje firmę doradczą Boston Consulting Group w instytucie Insead we Francji jako profesor zarządzania międzynarodowego.

Renée Mauborgne wykłada w Insead strategię i zarządzanie. Jest także prezesem firmy ITM z siedzibą w Fontainebleau, która zajmuje się badaniami nad strategią przedsiębiorstw.

FRAGMENT:

OPRACOWUJĄC STRATEGIĘ FIRMY, członkowie kierownictwa niemal zawsze wychodzą od analizy branży lub od warunków zewnętrznych, w których działają. Następnie określają atuty i słabości graczy, z którymi będą mieć do czynienia. Znając wyniki analizy branży, a zwłaszcza konkurencji, wypracowują unikalną pozycję strategiczną, umożliwiającą pokonanie rywali dzięki posiadanej przewadze konkurencyjnej. Mają do wyboru dwa sposoby: albo odróżnić się od rywali wyższą ceną, albo realizować politykę niskich kosztów. Następnie modyfikują odpowiednio łańcuch wartości, formułując w trakcie tego procesu strategię produkcyjną, marketingową i kadrową. Dopiero na tej podstawie mogą ustalić cele finansowe i rozdysponować budżet...

Pełny artykuł zawiera: 31954 znaków.

STRESZCZENIE:

Opracowując strategię firmy, jej liderzy niemal zawsze wychodzą od analizy branży lub warunków środowiskowych oraz od analizy atutów i słabości konkurencji. Potem wypracowują unikalną pozycję strategiczną, umożliwiającą pokonanie rywali dzięki własnej przewadze konkurencyjnej. Takie strukturalistyczne podejście zakłada, że struktura branży kształtuje strategię firmy.

Autorzy strategii błękitnego oceanu, Kim i Mauborgne, wskazują na to, że historia zna mnóstwo przypadków, kiedy to strategia firmy uformowała strukturę branży (model T firmy Ford lub konsola Wii firmy Nintendo). Od 15 lat autorzy artykułu rozwijają rekonstrukcjonistyczne podejście, zwane strategią błękitnego oceanu. Zakłada ono, że wyniki firmy nie muszą być zależne od środowiska konkurencji w branży. Artykuł wyjaśnia podstawowe różnice pomiędzy obydwoma podejściami strategicznymi; wskazuje okoliczności, w których każde z nich jest odpowiednie i omawia przypadki stosowania strategii błękitnego oceanu. Autorzy kończą rozważania uwagą, że większość dużych i zdywersyfikowanych firm, działających w wielu branżach naraz, będzie musiała stosować oba podejścia.