Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategia, której nie dało się przeszczepić

Strategia, której nie dało się przeszczepić

Artykuł pochodzi z HBRP nr 9, listopad 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Witold B. Jankowski jest redaktorem naczelnym Harvard Business Review Polska.

FRAGMENT:
Projekt zespołowego podnoszenia wydajności w zakładach „Wapienniki Kielce” w Janowie okazał się skuteczny: wydajność i morale pracowników szybko osiągnęły wysoki poziom. Dlaczego taki sam program okazał się nieskuteczny w siostrzanych zakładach w Jagodnie? Życie byłoby dużo łatwiejsze, gdyby nie było takie skomplikowane! To samo można powiedzieć o zarządzaniu. Dlatego właśnie menedżerowie bardzo chętnie akceptują nowe teorie i metody, które mają dostarczyć prostych rozwiązań do skomplikowanych problemów. Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Ouality Management, TQM), zarządzanie przez cele (Management By Objective, MBO), japońskie techniki zarządzania, strategiczna karta wyników (balanced scorecard) to przykłady zaledwie kilku teorii i metod, które spotkały się z olbrzymim zainteresowaniem firm w ostatnich latach. Modne trendy w zarządzaniu, pojawiają się nagle w świetle reflektorów, cieszą krótkim okresem sławy i odchodzą w zapomnienie, wyparte przez kolejną nowość. Same w sobie nie są złe, ponieważ dają impuls do wprowadzania zmian, które prawdopodobnie już dawno powinny być wprowadzone...

Pełny artykuł zawiera: 21503 znaków

STRESZCZENIE:
Menedżerowie chętnie akceptują nowe teorie i metody, które mają dostarczyć prostych rozwiązań do skomplikowanych problemów. Modne trendy w zarządzaniu, podobnie jak modne kreacje, pojawiają się nagle w świetle reflektorów, cieszą krótkim okresem sławy i odchodzą w zapomnienie, wyparte przez kolejną nowość. Menedżerowie zakładają, że mając opisaną koncepcję lub metodę, bez większego wysiłku i pracy poradzą sobie z jej wdrożeniem. Wystarczy po kolei „postawić” opisane kroki, a wyniki będą gwarantowane. Nic bardziej błędnego! Proces zmian w firmie jest najeżony trudnościami i wiąże się z koniecznością przewodzenia, a nie tylko zarządzania.

Magda Woźniak, podejmując pracę w „Wapiennikach”, miała dyplom magistra zarządzania i za sobą kilka lat pracy w znanej firmie doradczej. Sterowała sporą liczbą skutecznych projektów zmian. A teraz miała zdać kierownictwu firmy raport z postępów w realizacji projektu, który miał doprowadzić do zwiększenia wydajności pracy i podniesienia morale w każdym z zakładów należących do kieleckich „Wapienników”. W połowie 2002 r. wydawało się, że pierwsza faza programu, wdrożona w Janowie na początku roku 2001, to sukces. Wydajność i morale załogi osiągnęły wysoki poziom, a koszty operacyjne i koszty utrzymania urządzeń w ruchu spadły. Jednakże, kiedy Magda usiłowała uzyskać podobne wyniki w drugim obiekcie – w zakładach w Jagodnie – coś poszło nie tak. Wydajność wzrosła minimalnie, koszty nieco się obniżyły, ale morale załogi w gruncie rzeczy spadło. Magda nie potrafiła tego zrozumieć.

Zarząd przyznał jej hojne fundusze na realizację projektu zespołowego podnoszenia wydajności. Jak uświadomić dyrektorowi naczelnemu firmy, że projektu nie da się zrealizować tak szybko i bezboleśnie, jak to przewidywał? Spotkanie z kierownictwem firmy zbliżało się wielkimi krokami. Co powinna na nim powiedzieć?