Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategia i realizacja to jedno!

Strategia i realizacja to jedno!

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 91, wrzesień 2010

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Roger Martin
jest dziekanem Rotman School of Management przy University of Toronto. Jest także autorem książki
The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking(Harvard Business School Press,2007),The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage(Harvard Business Review Press, 2009) orazFixing the Game (Harvard Business Review Press, 2011).

FRAGMENT:
Oddzielanie strategii od jej realizacji niemal gwarantuje porażkę. W ciągu ostatniej dekady mocno zakorzeniło się w teorii zarządzania przekonanie, że realizacja strategii i sama strategia to dwie różne rzeczy. Świadczy o tym najlepiej fakt, że po wpisaniu w wyszukiwarkę Google zdania: „Dobrze zrealizowana przeciętna strategia jest lepsza od słabo zrealizowanej wspaniałej strategii”, zanotujemy ponad 42 600 adnotacji. Nie wiadomo, skąd wzięło się to przekonanie, ale w 2002 roku– po tym, jak prysła bańka internetowa – Jamie Dimon, obecny prezes świadczącej usługi finansowe firmy JPMorgan Chase, stwierdził: „Sto razy bardziej wolałbym mieć do czynienia z wzorcowym wykonaniem i nie najlepszą strategią niż ze wspaniałą koncepcją i jej przeciętną realizacją”. W tym samym roku Larry Bossidy, były prezes firmy AlliedSignal, wydał jako współautor bestseller Execution: The Discipline of Getting Things Done, w którym znalazło się następujące twierdzenie: „Najczęściej o porażce strategii decyduje jej zła realizacja”. Tyle tylko, że teza Dimona i Bossidy’ego – realizacja stanowi klucz do sukcesu strategii – jest równie błędna, jak popularna...

Pełny artykuł zawiera: 30278 znaków

STRESZCZENIE:
Wielu menedżerów podziela przekonanie, że formułowanie strategii i jej realizacja stanowią dwa odrębne procesy organizacyjne. Tymczasem, jak twierdzą autorzy artykułu, ani określenia w rodzaju „przeciętna, dobrze zrealizowana strategia", ani „wyśmienita, źle zrealizowana strategia" nie są prawdziwe. Ich zdaniem rozdzielanie strategii od etapu jej realizacji mija się z celem, a co więcej, może zaowocować mniejszym wykorzystaniem drzemiącego w organizacji potencjału - w postaci chociażby braku przepływu istotnych informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami w hierarchii.

Myślą przewodnią artykułu jest kwestia upodmiotowienia pracowników, a więc przyznania im większej samodzielności w ramach dość jasno określonych uprawnień i zależności służbowych. Chodzi bowiem o to, by zamiast pełnić rolę pozbawionych wyboru wykonawców odgórnych poleceń, stawali się - na miarę pełnionych funkcji - decydentami. Ich doświadczenia z pierwszej linii często wykraczają poza standardowe procedury lub też nie są w nich w ogóle ujęte, dlatego też dokonywanie codziennych wyborów warto pozostawić właśnie im. Decydenci z wyższych poziomów organizacyjnych powinni natomiast określać szeroki kontekst decyzyjny - w którym ich podwładni będą mogli sami podejmować bieżące decyzje - a także służyć radą pracownikom i nadzorować całą kaskadę wyborów.