Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Strategia błękitnego oceanu

Strategia błękitnego oceanu

Artykuł pochodzi z HBRP nr 29-30, lipiec-sierpień 2005

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
W. Chan Kim reprezentuje firmę doradczą Boston Consulting Group w instytucie Insead we Francji jako profesor zarządzania międzynarodowego.

Renée Mauborgne wykłada w Insead strategię i zarządzanie. Jest także prezesem firmy ITM z siedzibą w Fontainebleau, która zajmuje się badaniami nad strategią przedsiębiorstw.

FRAGMENT:
Ciągła rywalizacja w zatłoczonych konkurentami branżach nie zapewni firmie dużych zysków przez długi czas. Prawdziwa szansa osiągnięcia długotrwałej przewagi kryje się w stworzeniu błękitnych oceanów przestrzeni rynkowej,w której nie ma konkurencji. Były akordeonista, szczudlarz i połykacz ognia Guy Laliberte jest obecnie dyrektorem generalnym grypy cyrkowej Cirque du Soleil (Cyrk Słońca) – jednego z głównych towarów eksportowych Kanady w dziedzinie rozrywki i kultury. Stworzony w 1984 roku zespół artystów ulicznych wystawił dotychczas kilkadziesiąt przedstawień, które obejrzało 40 milionów widzów w 90 miastach na całym świecie. W ciągu 20 lat Cirque du Soleil osiągnął przychody, na które dwie najlepsze na świecie grupy cyrkowe – Ringling Bros i Barnum & Bailey – musiały pracować ponad 100 lat. Gwałtowny rozwój Cirque du Soleil nastąpił w dość specyficznych okolicznościach...

Pełny artykuł zawiera: 36376 znaków

STRESZCZENIE:
Pomimo długoletniego kryzysu branży cyrkowej zespół Cirque du Soleil zdołał dwudziestodwukrotnie podnieść przychody w ciągu 10 ubiegłych lat, tworząc nową formułę widowiska cyrkowego. Zamiast rywalizować w granicach wyznaczonych przez konkurentów z branży, czy też przejmować klientów od rywali, Cirque wziął w posiadanie nowy obszar rynku, w którym konkurencja przestała mieć znaczenie.

Zespół Cirque stworzył coś, co autorzy artykułu nazywają błękitnym oceanem, czyli nieznany wcześniej obszar rynku. Na błękitnym oceanie o popyt się nie walczy, lecz się go tworzy. Istnieje tu dostatek szans na opłacalny i dynamiczny rozwój. Tymczasem na czerwonych oceanach, czyli we wszystkich istniejących gałęziach przemysłu, firmy rywalizują o pozyskanie jak największej części ograniczonego popytu. W miarę jak obszar rynku staje się coraz bardziej zatłoczony, perspektywy rozwoju i zysków ulegają ograniczeniu. Produkty przekształcają się w towary powszechnego użytku, a coraz ostrzejsza rywalizacja „plami wody krwią”.

Błękitny ocean można stworzyć na dwa sposoby. Czasami firmy stają się zalążkiem zupełnie nowej branży, tak jak w przypadku e-Bay i aukcji w sieci. Znacznie częściej jednak błękitny ocean wyłania się z czerwonego z chwilą, kiedy firma na nowo wytycza granice dotychczasowej branży.

Badając 150 przypadków stworzenia błękitnego oceanu w 30 gałęziach gospodarki, autorzy zaobserwowali, że tradycyjne jednostki analizy strategicznej – firma i branża – mają ograniczoną moc objaśniania przyczyn i sposobów tworzenia błękitnych oceanów. Najwłaściwszą jednostką analizy w tym wypadku jest zbiór działań i decyzji kierownictwa, podjętych podczas tworzenia oferty biznesowej, który może przyczynić się do powstania nowego sektora rynku.

Powstanie błękitnych oceanów prowadzi do tworzenia marek. Siła strategii błękitnego oceanu jest tak potężna, że może zbudować wartość marki na kilkadziesiąt lat.