Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Stop wojnom o innowacje

Stop wojnom o innowacje

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 101/102, lipiec-sierpień 2011

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Vijay Govindarajan
jest profesorem na wydziale międzynarodowego biznesu w Tuck School of Business (Dartmouth College), która mieści się w Hanover w stanie New Hampshire. V. Govindarajan i C. Trimble kierują Ośrodkiem Badań nad Globalnym Przywództwem, utworzonym przez ich macierzystą uczelnię.W 2005 roku nakładem Harvard Business School Press ukazała się ich książka
Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution.
Chris Trimble
jest pracownikiem naukowym Tuck School of Business na Dartmouth College i doradcą ds. innowacji w wielu organizacjach. W 2005 roku – nakładem Harvard Business School Press – ukazała się książka Ten
Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution, którą napisał wraz z V. Govindarajanem. Jest także współautorem książkiThe Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

FRAGMENT:
To była tylko niewinna uwaga. Pracując z klientem reprezentującym firmę z listy 500 magazynu Fortune, zaproponowaliśmy utworzenie specjalnej grupy do realizacji nowej strategii wzrostu. „Nazwijmy ją na razie zespołem innowacyjnym”, zasugerowaliśmy. Klient z niezadowoleniem odwrócił wzrok i zaprotestował: „Tylko nie to. Czym ma się zajmować tak zwany zespół innowacyjny? Organizować burze mózgów? Marnować czas na rozwijanie kreatywności? Tłumaczyć ludziom protekcjonalnym tonem, na czym polega doskonała kultura organizacyjna? A wszystko to bez żadnej dyscypliny i bez ponoszenia jakiejkolwiek odpowiedzialności? I to w czasie, kiedy reszta pracowników będzie wykonywać prawdziwą pracę?” Takiej reakcji się nie spodziewaliśmy. Przecież wypowiedzieliśmy tylko słowa: zespół innowacyjny...

STRESZCZENIE:
Zespoły specjalnie powoływane do prowadzenia inicjatyw innowacyjnych mają tendencję do wchodzenia w spory z pozostałą częścią przedsiębiorstwa. Ludzie odpowiedzialni za prowadzenie bieżącej działalności operacyjnej postrzegają innowatorów jako niezdyscyplinowanych nowicjuszy. A innowatorzy darzą niechęcią pozostały personel, obdarzając go często mianem biurokratycznych dinozaurów. Naturalnym wydawałoby się odseparowanie od siebie tych grup pracowników. Ale to błędne podejście - jak tłumaczą autorzy artykułu.

Niemal wszystkie projekty innowacyjne czerpią z dostępnych w firmie zasobów i wiedzy specjalistycznej. Gdy grupa ma pracować w izolacji, firma pozbawia ją dostępu do tego gigantycznego kapitału stanowiącego jej podstawową przewagę nad mniejszymi i zwinniejszymi rywalami. Dlatego najlepszym wyjściem jest stworzenie układu partnerskiego między specjalnie powołanym zespołem a jednostką nazwaną przez nas „działem wykonawczym", która jest odpowiedzialna za prowadzenie na jak najwyższym poziomie bieżącej działalności operacyjnej.
Aby układ partnerski działał sprawnie, należy podjąć trzy kroki. Po pierwsze, zadecydować, jakie zadania pozostawić w gestii działu wykonawczego. Po drugie, przydzielić resztę prac specjalnie powołanemu zespołowi. Po trzecie, należy aktywnie zarządzać konfliktami.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 30226 znaków