Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Skanowanie peryferii

Skanowanie peryferii

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 37, marzec 2006

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
George S. Day jest profesorem marketingu na University of Pennsylvania w Filadelfii i współdyrektorem Mack Center for Technological Innovation w Wharton School.

Paul J.H.Schoemaker jest założycielem i przewodniczącym Decision Strategies International, firmy doradczej i szkoleniowej, specjalizującej się w zarządzaniu strategicznym, oraz dyrektorem ds. badań Mack Center w Wharton School, gdzie wykłada strategię i teorię podejmowania decyzji. W 2006 roku nakładem Harvard Business School Press ukazała się książka autorstwa Schoemakera i Georga S. DayaPeripheral Vision: Seven Steps to Seeing Business Opportunities Sooner.

FRAGMENT:
W latach 2001 – 2004 Mattel, największy amerykański producent zabawek i gier dla dzieci, utracił 20% swojego udziału w światowym rynku modnie ubranych lalek na rzecz mniejszych rywali, takich jak MGA Entertainment, twórca nowego asortymentu lalek, noszących nazwę Bratz. MGA dostrzegł to, czego nie zauważył Mattel – że nawet całkiem małe dziewczynki stają się coraz bardziej wyrafinowane. Szybciej wyrastają z Barbie i wolą lalki przypominające nastoletnie rodzeństwo lub uwielbiane gwiazdy pop. Gdy docelowy rynek lalek Barbie zaczął się zwężać, obejmując już nie dziewczynki w wieku od 3 do 11 lat, lecz w wieku od 3 do 5 lat, lalki Bratz gwałtownie wdarły się na pozornie niezdobyte terytorium Mattela. W końcu Mattel postanowił działać i wprowadził na rynek nową serię wyrobów pod nazwą My Scene, której docelowymi klientkami były starsze dziewczynki. Zaoferował im także najmodniejsze lalki o imieniu Flava, bezpośrednio rywalizujące z Bratz...

Pełny artykuł zawiera: 36956 znaków

STRESZCZENIE:
Firmy często natrafiają na nowe trendy demograficzne, nowych rywali, nowe technologie, nowe przepisy prawne i na inne zmiany w otoczeniu, które wydają się nieprawdopodobne. Jak mogą szybciej dostrzec je i wykorzystać? Zmiany takie są początkowo słabymi sygnałami na peryferiach, w nieostrej strefie na obrzeżu pola widzenia firmy. Podobnie jak ludziom trudno dostrzec i interpretować sygnały dochodzące z pola widzenia obwodowego (peryferyjnego), tak i firmy nie zawsze w porę zauważają zmiany, początkowo niewielkie, ale mogące mieć żywotne znaczenie dla ich powodzenia i przetrwania.

W artykule tym przedstawiono taką opartą na pytaniach metodę, która pomaga firmom w skuteczniejszym i sprawniejszym skanowaniu peryferii. Zakłada ona, że pytania dzieli się na 3 kategorie: uczenia się z przeszłości (Jakich obszarów w przeszłości nie dostrzegaliśmy? Jakie pouczające analogie można uzyskać z obserwacji innych sektorów? Kto w naszym sektorze ma wprawę w odbieraniu słabych sygnałów i działaniu na ich podstawie?); ocenie teraźniejszości (Jakie ważne sygnały jesteśmy skłonni pomijać jako nieistotne? Co nam mówią nasi indywidualiści, ludzie pracujący z dala od firmy, klienci, którzy uciekają? Co naprawdę myślą nasi peryferyjni klienci i konkurenci?); przewidywania przyszłości (Jakie przyszłe niespodzianki mogłyby nam naprawdę zaszkodzić lub pomóc? Jakie pojawiające się technologie mogłyby zmienić reguły gry? Czy istnieje niewyobrażalny scenariusz, który mógłby zniszczyć naszą firmę?).

Udzielenie odpowiedzi na te pytania jest pierwszym krokiem na drodze do wyobrażenia sobie problemów lub okazji, które mogą się pojawić na horyzoncie biznesowym. Autorzy kończą artykuł sprawdzianem, który firmy mogą same przeprowadzić, żeby ocenić swoje zdolności do obwodowego widzenia oraz potrzeby w tym zakresie.