Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Siedem sposobów: jak ponieść spektakularną klęskę

Siedem sposobów: jak ponieść spektakularną klęskę

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 76, czerwiec 2009

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Paul B. Carroll jest autorem książki Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown, 1993, i założycielem czasopisma Context. Mieszka pod Sacramento w Kalifornii.

Chunka Mui jest współautorem Unleashing the Killer App, Harvard Business School Press, 1998, i współpracownikiem Diamond Management & Technology Consultants w Chicago. 

FRAGMENT:
Czego nauczyły nas najbardziej niewybaczalne porażki biznesowe ostatnich 25 lat? Firmy odnotowują straty z wielu powodów – często pozostających poza ich kontrolą. Trudno, na przykład, obwiniać amerykańskie linie lotnicze za kłopoty, które przeżyły po atakach 11 września 2001 roku. Jednak wyniki naszego najnowszego badania, obejmującego 750 najbardziej znaczących upadków w amerykańskim biznesie ostatniego ćwierćwiecza, dowodzą, że prawie połowy z nich można było uniknąć. W większości przypadków fiasko było wynikiem błędnej strategii – a nie nieudolnej realizacji, którą literatura przedmiotu tak często lubi obwiniać. Owe niewypały – wiążące się ze znacznymi odpisami inwestycyjnymi, zamykaniem nierentownych linii działalności lub bankructwami – przynosiły setki miliardów dolarów strat. Tymczasem gdyby odpowiedzialni za nie menedżerowie choć trochę interesowali się historią, oszczędziliby sobie i inwestorom całą masę kłopotów... 

Pełny artykuł zawiera: 32331 znaków

STRESZCZENIE:
Co sprawia, że firmy z hukiem upadają? Z niedawno przeprowadzonych badań na próbie 750 przypadków największych katastrof biznesowych w USA w ostatnich 25 latach wynika, że winić należy zawsze którąś z siedmiu popularnych, acz ryzykownych strategii.Na podstawie szeroko zakrojonych badań autorzy opisują siedem przypadków syreniego śpiewu, który przywodzi firmy wprost na mieliznę. Jednym z nich jest ułuda synergii – oczekiwane, ale nieistniejące korzyści synergiczne z połączenia firm. Pseudorynki również mogą zwieść firmy na manowce, gdy okazuje się, że nowa branża jest czymś zupełnie innym. Niebezpieczne są także strategie błędnej inżynierii finansowej, upartego trzymania się obranego kursu, postawienia na niewłaściwą technologię oraz gorączka konsolidacyjna, jak przekonało się o tym wiele firm. Zakupoholizm każdego niemal rodzaju jest jak stąpanie po linie, w którym niewielki chociażby spadek koniunktury wystarczy, by firmę wykończyć. Gdyby menedżerowie tych firm uważniej spojrzeli w przeszłość, uniknęliby miliardów dolarów strat. Jednak nawet doświadczone zespoły mogą wpaść w tę pułapkę. Najlepszym sposobem ochrony przed takim scenariuszem jest utworzenie instytucji formalnego przeglądu strategii przez gremium „adwokatów diabła”, niezwiązanych z procesem prac nad strategią. Członkowie owego gremium muszą dysponować prawem do zadawania trudnych pytań – twierdzą autorzy, którzy przedstawiają wskazówki nakazujące koncentrować się na faktach, testować przyjęte założenia, oraz wydobywać na światło dzienne wady strategii, które mogą prowadzić do kosztownych omyłek.