Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Sieć nieformalnych relacji klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym

Sieć nieformalnych relacji klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 55, wrzesień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Borys Stokalski jest założycielem i wieloletnim prezesem firmy doradczej Infovide, a po fuzji z firmą Matrix w grudniu 2006 roku wiceprezesem firmy Infovide-Matrix.pl. 

FRAGMENT:
Firmy, które pracują systemem projektowym, narzekają często na duże różnice w efektywności zespołów projektowych i niemożność systemowego zwiększenia produktywności w skali całej organizacji. Firma Infovide-Matrix przekonała się, że – wbrew temu, co podpowiada intuicja – panaceum na te bolączki nie jest centralizacja zarządzania, tylko dostosowanie struktury organizacyjnej do nieformalnej, zdecentralizowanej sieci powiązań między pracownikami. Firmy pracujące systemem projektowym mają z natury płaską, ale rozproszoną strukturę zarządzania. Wyznaczają ją projekty, które organizują pracę ludzi i wykorzystują zasoby firmy w określonym czasie dla określonego celu. Na efekty gospodarcze tego typu firm składa się więc praca wielu niezależnych zespołów projektowych. Zespołów takich w firmach średniej wielkości potrafi być kilkadziesiąt, a w dużych korporacjach o globalnym zasięgu – nawet kilka tysięcy... 

Pełny artykuł zawiera: 40427 znaków

STRESZCZENIE:
Firmy, które pracują systemem projektowym, narzekają często na duże różnice w efektywności zespołów projektowych i niemożność systemowego zwiększenia produktywności w skali całej organizacji. Gdy jedne zespoły projektowe pracują szybko i skutecznie, inne – wykonujące podobne zadania – spóźniają się i dostarczają produkt, który wymaga później jeszcze wielu poprawek. Niestety, charakter i względna niezależność zespołów projektowych sprawiają, że jeśli w tak zorganizowanym przedsiębiorstwie pojawia się problem o charakterze ogólnofirmowym – dotyczący efektywności, jakości czy innowacyjności – wykrycie jego źródła bywa bardzo trudne.

Naturalną reakcją jest wtedy tęsknota za centralizacją zarządzania i wzmocnieniem kontroli. Tak też zrobiła firma projektowa Infovide (obecnie Infovide-Matrix) w trudnym dla branży okresie 2002 – 2003. Kiedy spadła rentowność projektów i zaczęły się pojawiać problemy z jakością produktów i terminowością pracy, lekarstwa na kłopoty szukała w centralizacji zarządzania. Efektywność początkowo faktycznie nieco wzrosła, ale jednocześnie narastały problemy w obszarach takich jak wymiana wiedzy czy innowacyjność. W efekcie analiz okazało się, że problem leżał w architekturze firmy – jej strukturze organizacyjnej i systemie motywacyjnym. Ówczesna architektura nie sprzyjała powstawaniu sieci wzajemnych relacji między pracownikami – relacji, które nie są narzucane przez hierarchię czy kierownictwo, tylko są naturalne, spontaniczne, wynikające z faktu wspólnego rozwiązywania jakiegoś problemu w pracy. Uwzględnienie tych relacji w formalnej strukturze firmy, prowadzące do decentralizacji, przyniosło nadspodziewanie dobre rezultaty.

Ówczesny prezes firmy pisze o tym, jak – na przykładzie Infovide – odkrywać sieć naturalnych relacji między pracownikami, jak ją zinterpretować i jak dopasować do niej strukturę organizacyjną.