Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Rozwijaj talenty tak, jakby zależała od tego przyszłość firmy

Rozwijaj talenty tak, jakby zależała od tego przyszłość firmy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 57, listopad 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jeffrey M. Cohn jest prezesem firmy doradczej Bench Strength Advisors z Nowego Jorku. Wcześniej zajmował się działalnością badawczą w Harvard Business School w Bostonie i pełnił funkcję członka rady Chief Executive Leadership Institute, stanowiącego część Yale School of Management’s w New Haven w stanie Connecticut.

Rakesh Khurana jest docentem Harvard Business School, gdzie wykłada zachowania organizacji. Jest autorem książki Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs(Princeton University Press, 2002).

Laura Reeves jest starszym menedżerem w pionie przekształceń firmy doradczej A.T. Kearney w Atlancie. Specjalizuje się w efektywności organizacyjnej. 

FRAGMENT:
Firmy, które rzeczywiście potrafią kreować liderów, nie uznają tego zadania za wyodrębnioną dziedzinę, tylko za kluczowy proces, wpisany w samo sedno swojej działalności. W XIII wieku Kolegium Kardynałów potrzebowało prawie trzech lat, by wybrać następcę papieża Klemensa IV. Aby przełamać impas – który okazał się jednym z najbardziej dotkliwych kryzysów organizacyjnych w historii konklawe – urzędnicy kościelni zmniejszyli obradującym kardynałom racje żywnościowe, a w końcu zostawili ich tylko o chlebie i wodzie. Na szczęście, dzisiejsi kardynałowie zdają się nie potrzebować tak surowych bodźców: wybór Benedykta XVI zabrał im niecały tydzień. Gdy idzie o planowanie sukcesji w świecie biznesu (a w szerszym ujęciu – o kreowanie liderów), podobny doping przydałby się radom nadzorczym, choć nie upieralibyśmy się przy tym, by ich członków morzyć głodem. W tych kwestiach rady tradycyjnie zdają się na dyrektorów naczelnych (CEOs) lub działy zasobów ludzkich... 

Pełny artykuł zawiera: 34402 znaków

STRESZCZENIE:
W sprawach dotyczących planowania sukcesji i rozwijania kompetencji przywódczych rady nadzorcze zawsze zdawały się w ogromnym stopniu na dyrektorów naczelnych lub działy zasobów ludzkich, głównie dlatego że – w ocenie członków rad – brak mechanizmów kreowania liderów nie jest dla firm równie poważnym zagrożeniem, jak księgowe oszustwa lub niewykonanie planów finansowych.

To krótkowzroczne podejście, twierdzą autorzy artykułu. Firmy, których rady nadzorcze lub menedżerowie wysokiego szczebla nie potrafią ustalić priorytetów w dziedzinie planowania sukcesji i kreowania liderów, prędzej czy później doświadczają zużywania się talentów i niezwykle łatwo popadają w kłopoty, gdy muszą uporać się z nieuchronnymi zawirowaniami organizacyjnymi.

Na podstawie prowadzonych w ciągu kilku ubiegłych lat własnych badań nad firmami reprezentującymi szeroki wachlarz branż autorzy artykułu wyjaśniają, od czego zależy skuteczność programu kreowania liderów. Pokazują również, w jaki sposób kilka perspektywicznie myślących firm (w szczególności Tyson Foods, Starbucks i Mellon Financial) wdraża mądrze pomyślane inicjatywy służące rozwojowi talentów.

Zdaniem autorów artykułu, procesy służące rozwijaniu kompetencji przywódczych powinny być zbieżne ze strategicznymi priorytetami firmy. Poza członkami rad nadzorczych głęboko zaangażowani w wyławianie i rozwijanie talentów powinni być menedżerowie wyższego szczebla, a jednym z ważniejszych kryteriów oceny i promocji menedżerów liniowych powinno być ich zaangażowanie w przebieg tego typu inicjatyw w całej firmie. Do obowiązków działu zasobów ludzkich należy tworzenie odpowiednich narzędzi i ułatwianie stosowania ich, ale to jednostki biznesowe powinny czuć się odpowiedzialne za działania służące kreowaniu liderów, a rada nadzorcza musi być ostateczną instancją nadzorującą cały system.