Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Rozszyfrowywanie oporu wobec zmian

Rozszyfrowywanie oporu wobec zmian

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 92, październik 2010

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Jeffrey D. Ford
jest profesorem zarządzania w Fisher College of Business przy Ohio State University w Columbus, w Ohio.

Laurie W. Ford
jest prezesem Critical Path Consultants, także w Columbus. Fordowie są autorami książki The Four Conversations: Daily Communication That Gets Results, Berrett-Koehler, 2009.

FRAGMENT:
Silni liderzy potrafią słuchać tych, którzy ich krytykują, i uczyć się od nich. Kiedy inicjatywy zmian osiadają na mieliźnie – co przecież zdarza się często – ich zwolennicy, tzw. agenci zmian, potrafią bez wahania wskazać tych, którzy od początku nie chcieli się przyłączyć do realizacji projektów. Są pewni swego, gdyż zakładają, że osoby te sprzeciwiły się doskonale logicznemu posunięciu, którego z tego właśnie powodu nie udało się wprowadzić w życie. Tymczasem obwinianie tych, którzy opierają się zmianom, jest nie tylko bezcelowe, ale może doprowadzić do destrukcyjnych zachowań. Kiedy menedżerowie postrzegają niechęć do zmian jako zagrożenie, mogą przyjąć postawę współzawodnictwa, zacząć się bronić lub zamknąć się na komunikację...

Pełny artykuł zawiera: 19474 znaków

STRESZCZENIE:
Kiedy inicjatywa zmian osiada na mieliźnie, odruchową reakcją może być obwinianie tych, którzy nie zaangażowali się w jej realizację. Dlaczego tego rodzaju reakcja jest nie tylko bezcelowa, ale i potencjalnie destrukcyjna? Opierając się na latach prowadzonych badań i pracy konsultingowej, autorzy zalecają, by uznać opór za to, czym faktycznie jest - za informację zwrotną. Przedstawiają też pięć sposobów, jak liderzy mogą wykorzystać te informacje, by produktywniej przeprowadzić proces wprowadzania zmian.

Zwiększ świadomość. Jeśli na początkowych etapach procesu jedynym sposobem, by podtrzymać rozmowy o planowanych zmianach, jest angażowanie się w burzliwe dyskusje, to niech tak będzie.
Wróć do celu. Pracownicy muszą wiedzieć nie tylko, co się zmieni, ale i dlaczego nowa rzeczywistość będzie lepsza.
Zmień zmianę. Ludzie, którzy opierają się zmianom, to często ci, którym najbardziej zależy na tym, żeby wszystko było jak najlepiej.
Zadbaj o uczestnictwo i zbuduj zaangażowanie. Bierz pod uwagę otrzymywaną informację zwrotną, nawet jeśli wydaje ci się, że nie może prowadzić do obiektywnych zmian na lepsze.
Zamknij przeszłość. Spuścizna w postaci niepomyślnych prób wprowadzania zmian może zahamować twoje działania ukierunkowane na wdrażanie własnych przeobrażeń, nawet jeśli nie miałeś nic wspólnego z tą niefortunną historią.