Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Restrukturyzacja, która zeszła na manowce

Restrukturyzacja, która zeszła na manowce

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 56, październik 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michał Bud-Gusaim kieruje działem doradztwa biznesowego dla sektora MRD (produkcja, detal i dystrybucja) w firmie doradczej Capgemini.

Dariusz Zbytniewski odpowiada za usługi doradztwa biznesowego dla sektora bankowości detalicznej w firmie dradczej Capgemini. 

FRAGMENT:
Wyobraźmy sobie prezesa obejmującego stanowisko w firmie, która ma słabe wyniki i marne perspektywy na przyszłość. Nowy prezes rzuca się w wir akcji, tnie koszty i opracowuje nową strategię, która ma sens. Rynki finansowe i analitycy giełdowi nie mogą wyjść z zachwytu, a ceny akcji rosną. Spektakularny sukces? Niekoniecznie. Bo czy można mówić o sukcesie, jeśli lepszym wynikom towarzyszy drastyczny spadek morale pracowników, a najzdolniejsi menedżerowie zaczynają odchodzić? Może jest to wręcz początek poważnego kryzysu? Z takimi problemami musi się właśnie zmierzyć prezes fikcyjnego banku MIXbank, który wprawdzie poprawił wyniki finansowe swojej firmy i zwiększył zyski akcjonariuszy, ale nie zadbał o zaangażowanie pracowników, dobrą komunikację w zespole i zdrowe relacje z załogą. Niezadowolenie, które początkowo objęło relatywnie małą grupę pracowników, zaczyna przybierać niebezpieczne rozmiary...

Pełny artykuł zawiera: 19952 znaków

STRESZCZENIE:
Andrzej Rakowski, uznany w świecie biznesu specjalista od restrukturyzacji, został zrekrutowany przez Radę Nadzorczą MIXbanku do uzdrowienia sytuacji w banku i przekształcenia go w nowoczesną instytucję finansową. Zmienił dotychczasowy bank, o mocno zbiurokratyzowanej strukturze, w nowoczesną organizację. MIXbank rozszerzył swoje usługi, wprowadzając kompleksowość ofert finansowych. Zainwestowano też w bankowość internetową oraz w zmianę wyglądu i lokalizacji około 50 najważniejszych dla banku oddziałów.

W krótkim czasie Rakowski doprowadził do poprawy wyników finansowych banku i zwiększył zyski dla jego akcjonariuszy. Niestety, nie zadbał o zaangażowanie pracowników i odpowiednią komunikację w organizacji. Nowa strategia – oprócz dodawania i rozszerzania działalności – zawierała także element „odejmowania”, czyli zamykania oddziałów, redukcji kosztów i zatrudnienia. Część redukcji zatrudnienia była związana z restrukturyzacją, część zaś dotyczyła starszych pracowników, którzy zostali uznani jako niezdolni do zmiany i pozyskania nowych kwalifikacji, niezbędnych do wdrażania nowej strategii. W dodatku Rakowski uznał, że sam najlepiej wie, jak powinien wyglądać proces zmian w firmie i o planach kolejnych redukcji zatrudnienia nie informował nawet szefowej działu HR.

Doprowadziło to do sytuacji, że z pracy zaczęli odchodzić kluczowi menedżerowie, a morale pozostałych pracowników sięgnęło dna. Choć sygnały niezadowolenia docierały do Rakowskiego, on traktował je bardziej jak malkontenctwo i naturalny opór przed zmianą niż rzeczywisty problem. Dopiero odejście z pracy Iwony Boreckiej, odpowiedzialnej za kluczowe dla banku usługi detaliczne, uświadomiło Rakowskiemu wagę i skalę problemu. Co powinien zrobić prezes MIXbanku, aby naprawić szkody spowodowane błędami w przeprowadzeniu procesu zmian – w tym redukcji zatrudnienia?