Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Rada nadzorcza nie musi być gorsetem zarządu!

Rada nadzorcza nie musi być gorsetem zarządu!

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Wiele zarządw narzeka na swoje rady nadzorcze. Uważa je za bierne, niekompetentne, upolitycznione. Jak twierdzi autor artykułu, prezes warszawskiej giełdy (GPW), przyjęcie przez firmę kodeksu corporate governance może to zmienić. Dużo zależy jednak od samych menedżerw, ktrzy być może wcale o tym nie wiedząc dzięki kodeksowi zyskują nie tylko nowe obowiązki, lecz także szerokie pole manewru i szansę na wzrost wartości firmy. Jak wprowadzenie kodeksu corporate governance może zlikwidować typowe niedomagania rad nadzorczych z korzyścią dla zarządu i całej spłki? Autor wyjaśnia to na przykładzie trzech mankamentw większości rad nadzorczych, ktre wskazywali prezesi firm, zaproszeni na pierwszą debatę HBRP o corporate governance (HBRP, wrzesień 2004 r.). Pierwszym często podnoszonym mankamentem jest pasywność członkw rady. Kilka sposobw jej przełamania oferuje jedyny funkcjonujący obecnie kodeks corporate governance, ktry stosuje GPW wobec polskich spłek publicznych. Według wspomnianego kodeksu, rada nadzorcza musi co roku przedłożyć walnemu zgromadzeniu własną zwięzłą ocenę sytuacji spłki, a nie tylko opiniować sprawozdanie zarządu (jak wymaga tego polski kodeks handlowy). To zaś wymaga merytorycznej dyskusji. Zarząd może też skłonić radę do aktywnego działania, m.in. proponując powołanie wielu komisji (z ktrych każda musi przedstawiać akcjonariuszom coroczne sprawozdanie ze swojej działalności) czy kształtując porządek obrad rady. Wreszcie może zaproponować, by najpierw u siebie, a potem w radzie wprowadzić niewymagane jeszcze w Polsce rozwiązanie: gremialną lub indywidualną samoocenę. Poza sposobami na wyrugowanie pasywności autor przedstawia rozwiązania eliminujące dwie inne słabości członkw rad: niekompetencję i brak niezależności. Swoje wnioski ilustruje przykładami firm z warszawskiej giełdy.