Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Przestań planować, zacznij decydować!

Przestań planować, zacznij decydować!

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michael C. Mankins prowadzi dział Organization Practice firmy Bain w obu Amerykach i jest jej partnerem w San Francisco.Wcześniej był partnerem zarządzającym w biurze Marakon Associates w San Francisco, firmie świadczącej usługi doradcze w zakresie strategii i zarządzania. Jest współautorem książki The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns (Free Press, 1994) oraz Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization(Harvard Business Press, 2010).

Richard Steele jest partnerem w nowojorskim biurze Marakon Associates, firmie świadczącej usługi doradcze w zakresie strategii i zarządzania. 

FRAGMENT:
W większości firm planowanie strategiczne nie polega na podejmowaniu decyzji, a raczej na dokumentowaniu uprzednio dokonanych i często niespójnych wyborów. Najlepsze firmy zmieniają swoje podejście do opracowywania strategii tak, by podejmować lepsze decyzje w krótszym czasie. Czy planowanie strategiczne nie jest zupełnie bezużyteczne? Takie właśnie pytanie zadał sobie niedawno pewien szef globalnej firmy. Dwa lata wcześniej przeprowadził ambitną restrukturyzację procesu planowania w firmie. Stare podejście, zgodnie z którym szefowie jednostek biznesowych dokonywali regularnych prezentacji przed komitetem wykonawczym firmy, całkowicie się załamało. Członkowie komitetu – prezes (CEO), dyrektor operacyjny (COO), dyrektor finansowy (CFO), dyrektor ds... 

Pełny artykuł zawiera: 36123 znaków

STRESZCZENIE:
Wielu menedżerów zraziło się do planowania strategicznego. Czy można się im dziwić? Pomimo dużej ilości poświęconego nań czasu i włożonej weń energii proces planowania strategicznego często przeszkadza w podejmowaniu dobrych decyzji. W rezultacie formalne planowanie strategiczne ma niewielki wpływ na strategię firm.

Niepowodzenia związane z planowaniem strategicznym mają dwie przyczyny: po pierwsze, zazwyczaj jest to proces rozpisywany na rok w cyklu rocznym i po drugie, najczęściej koncentruje się na poszczególnych jednostkach biznesowych. W takiej formie proces ten całkowicie kłóci się ze sposobem podejmowania istotnych decyzji strategicznych przez kierownictwo firmy. Decyzji tych ani nie ogranicza kalendarz spotkań w ramach formalnego procesu planowania – mogą i są one podejmowane w dowolnym momencie określonym przez potrzeby sytuacji i gotowość czołowego kierownictwa. Formułowanie decyzji strategicznych na szczeblu centrali firmy odnosi się do firmy jako całości, a nie jest prostą sumą decyzji dotyczących poszczególnych jednostek biznesowych. Nic zatem dziwnego, że menedżerowie wyższego szczebla rutynowo unikają formalnego procesu planowania. Podejmują oni decyzje, które rzeczywiście mają wpływ na kształt strategii firmy i jej przyszłość, poza procesem planowania, zazwyczaj spontanicznie i w sytuacjach nagłych, bez przeprowadzania szczegółowej analizy czy organizowania owocnej debaty.

Jednak ów proces da się naprawić, jeśli tylko sięgnąć do sedna związanych z nim problemów. Niewielka liczba postępowych, myślących długofalowo firm wyrzuciła do kosza procesy planowania oparte na ściśle określonym kalendarzu spotkań i skoncentrowanym na poszczególnych jednostkach biznesowych i zastąpiła je procesem podejmowania decyzji skoncentrowanym na konkretnych zagadnieniach i przebiegającym w trybie ciągłym. Swoje działania w tym zakresie opierają na kilku podstawowych zasadach: oddzieleniu i jednoczesnej integracji procesów podejmowania decyzji i planowania; skoncentrowaniu się na konkretnych zagadnieniach; organizowaniu przeglądów strategii w taki sposób, by podejmowano na nich istotne decyzje.