Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Przekształć firmę w fabrykę talentów

Przekształć firmę w fabrykę talentów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 67, wrzesień 2008

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Jay A. Conger jest profesorem uczestniczącym w programie badawczym Leadership Studies w Claremont McKenna College i wizytującym profesorem zachowań organizacyjnych w London Business School.

Douglas A. Ready prowadzi gościnne wykłady z teorii zachowań organizacyjnych w London Business School. Jest założycielem i prezesem ICEDR, instytutu badań nad globalnym zarządzaniem talentami w Lexington w stanie Massachusetts. 

FRAGMENT:
Nie trać już więcej atrakcyjnych możliwości rozwoju z powodu braku wykwalifikowanej kadry menedżerskiej. Aż trudno uwierzyć, że przy powszechnym, zdawałoby się, zrozumieniu istotnej roli zawodowego rozwoju utalentowanych pracowników i przeznaczaniu ogromnych kwot na tworzenie systemów i procesów wspierających zarządzanie talentami tak wiele firm ma poważne kłopoty z obsadzeniem kluczowych stanowisk kierowniczych. A to w oczywisty sposób znacznie ogranicza ich potencjał wzrostu. Jak pokazały wyniki badania ankietowego przeprowadzonego przez nas w 2005 roku wśród dyrektorów działów kadr czterdziestu korporacji z różnych krajów, praktycznie wszyscy stwierdzili, że wewnętrzne rezerwy najlepszych kandydatów na stanowiska menedżerskie są daleko niewystarczające w stosunku do potrzeb. Innymi słowy, nie ma kim obsadzić wszystkich strategicznych stanowisk kierowniczych. Problem polega na tym, że procesy zarządzania talentami zostały, co prawda, wprowadzone (97% naszych respondentów potwierdziło fakt istnienia formalnych procedur wyławiania i rozwoju zawodowego następnego pokolenia liderów), ale z czasem zaczęły się coraz bardziej rozmijać z bieżącymi potrzebami korporacji, związanymi ze wzrostem bądź ekspansją na nowe rynki... 

Pełny artykuł zawiera: 36599 znaków

STRESZCZENIE:
Choć firmy przeznaczają ogromne kwoty na tworzenie wewnętrznych systemów zarządzania rozwojem utalentowanych pracowników, wiele ma poważne trudności ze znalezieniem kandydatów na kluczowe stanowiska. A to nierzadko zmusza je do rezygnacji z atrakcyjnych możliwości wzrostu. Jak pokazały wyniki badania ankietowego przeprowadzonego przez autorów artykułu w 2005 roku wśród czterdziestu korporacji z różnych krajów, praktycznie wszyscy dyrektorzy działów kadr tych firm przyznali, że wewnętrzne rezerwy najlepszych kandydatów na stanowiska menedżerskie są daleko niewystarczającew stosunku do potrzeb. Krótko mówiąc, nie ma kim obsadzić wszystkich strategicznych stanowisk kierowniczych.Badanie ujawniło dwa podstawowe powody takiego stanu rzeczy. Pierwszym jest nieprzystawalność formalnych procedur wyławiania i rozwoju zawodowego następnego pokolenia liderów do potrzeb przedsiębiorstwa związanych ze wzrostem bądź ekspansją na nowe rynki. Drugi powód to postawa kierownictwa firm. Mimo wysiłków i starań dyrektorom działów kadr często nie udawało się na dłużej zainteresować liderów kwestiami zawodowego rozwoju przyszłych menedżerów.

Są jednak firmy, które nie muszą się obawiać przyszłości. W odróżnieniu od konkurentów nie ograniczają się do sprawnego zarządzania pracownikami, lecz tworzą fabryki talentów. Autorzy analizują praktykę dwóch tego rodzaju korporacji: ikony dóbr konsumpcyjnych Procter & Gamble i giganta usług finansowych Grupy HSBC, które doskonale sobie radząz rozwojem zawodowym utalentowanych pracowników i zatrzymywaniem ichw firmie, co pozwala w razie potrzebyszybko obsadzić nimi kierownicze stanowiska.