Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Proste reguły w złożonym świecie

Proste reguły w złożonym świecie

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 120, luty 2013

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Kathleen M. Eisenhardt
jest profesorem strategii i organizacji Stanford University w Kalifornii. Jej zainteresowania skupiają się na zarządzaniu w konkurencyjnych, szybko zmieniających się sektorach. Kathleen M. Eisenhardt wspólnie z Sh. L.Brown są autorkami książki
Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press, 1998).

Donald N. Sull
jest profesorem zarządzania strategicznego i międzynarodowego oraz dyrektorem wydziału Executive Education w London Business School. Donald Sull jest globalnym autorytetem w dziedzinie konkurowania na niestabilnych rynkach. Jego teorię aktywnej inercji The Economist uznał za jedną z najważniejszych idei, które ukształtowały naszą wiedzę o zarządzaniu biznesowym ostatniego stulecia. Sull jest autorem pięciu książek m.in.
The Upside of Turbulence,Made in China i Why Good Companies go Bad, ponad 100 rozdziałów książek, studiów przypadku i artykułów, w tym artykułu „Jak osiągnąć prosperity w burzliwych czasach” opublikowanego w HBRP. Sull pracuje również jako doradca; pracował z takimi firmami, jak: Mars, Oracle, Nokia, Royal Bank of Canada,
Standard Chartered Bank, Emirates Airline, Baker & McKenzie, Burberry i Schneider Electric.

FRAGMENT:
Każda strategia przynosi lepsze rezultaty, gdy firma określi pracownikom proste reguły, według których mają podejmować decyzje o newralgicznym znaczeniu. Dziesięć lat temu, analizując, dlaczego w czasie internetowego boomu rozkwitły właśnie te, a nie inne przedsiębiorstwa z branży zaawansowanych technologii, odkryliśmy coś zaskakującego: takie firmy jak Intel lub Cisco nie wyrażały swoich strategii kierunkowych przy użyciu skomplikowanych ram teoretycznych, tylko za pomocą prostych reguł do stosowania w praktyce. Postępowały tak, mimo że działały w niezmiernie skomplikowanych, trudnych i szybko zmieniających się branżach. Formułowane przez te firmy zasady były nie tylko proste, ale też – jak się przekonaliśmy – raczej konkretne. Zazwyczaj menedżerowie wyodrębniali jeden proces o newralgicznym znaczeniu – na przykład dokonywanie przejęć lub alokowanie kapitału – który stanowił wąskie gardło utrudniające rozwój przedsiębiorstwa, a następnie opracowywali kilka wskazówek dotyczących sterowania tym procesem. To podejście pomogło firmom wyeliminować rozbieżności między strategią a jej realizacją, ponieważ mogły błyskawicznie podejmować decyzje i dostosowywać się do szybko zmieniających się okoliczności, a zarazem nie tracić z pola widzenia ogólnej perspektywy...

Pełny artykuł zawiera: 24925 znaków

STRESZCZENIE:
W jaki sposób przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy kształtują strategie kierunkowe? Dekadę temu profesorowie Donald Sull z London Business School oraz Kathleen M. Eisenhardt ze Stanfordu szukali odpowiedzi na to pytanie, analizując sytuację czołowych firm z branży zaawansowanych technologii. Odkryli, że organizacje te kierowały się prostymi, praktycznymi zasadami. Ich menedżerowie tłumaczyli firmowe cele na kilka wskazówek, które pomagały pracownikom podejmować decyzje i dostosowywać się do stale zmieniającego się otoczenia.

Autorzy opisują kolejne badania dotyczące skuteczności prostych reguł oraz sposobów ich opracowywania przez przedsiębiorstwa. Zazwyczaj najpierw firma określa priorytety, a następnie szuka wąskiego gardła (procesu utrudniającego realizację celów) i tworzy reguły sterowania nim.

Aby reguły były skuteczne, muszą być konkretne, a nie ogólnikowe; powinny bazować na doświadczeniach z przeszłości oraz być dziełem ludzi, którzy mają się nimi posługiwać, a nie rozporządzeniem prezesa. Powinny także ewoluować wraz z firmą.