Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Precz z budżetami!

Precz z budżetami!

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 10, grudzień 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robin Fraser jest dyrektorem międzynarodowego konsorcjum badań nad zarządzaniem Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (www.bbrt.org). Przygotowana książka napisana przez niego i J. Hope'a Beyond Budgeting została wydana w lutym 2003 roku przez Harvard Business School Press.

Jeremy Hope jest dyrektorem międzynarodowego konsorcjum badań nad zarządzaniem Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (www.bbrt.org). Przygotowana książka napisana przez niego i Robina Frasera Beyond Budgeting została wydana w lutym 2003 roku przez Harvard Business School Press.

FRAGMENT:
Nowoczesne firmy rezygnują ze scentralizowanych struktur, sztywnego planowania oraz zarządzania polegającego na wydawaniu nakazów i kontrolowaniu. Dlaczego więc tak silnie trzymają się planowania opartego na budżetach, skoro stymuluje ono zjawiska, których chcą się pozbyć? Trzeba skończyć z planowaniem i wyznaczaniem celów w formie budżetów (tzw. budgeting)! Być może propozycja ta brzmi bardzo radykalnie, ale tak naprawdę stanowi ukoronowanie wieloletnich wysiłków zmierzających do tego, by przekształcić scentralizowaną hierarchię organizacyjną w strukturę zdecentralizowaną, która łatwo adaptuje się do warunków rynkowych. Wiele narzędzi umożliwiających transformację już wdrożono. Firmy zainwestowały już ogromne sumy w sieci informatyczne, re-engineering procesów i szeroki zestaw narzędzi zarządczych, takich jak EVA (ekonomiczna wartość dodana), czy zrównoważone karty wyników (balanced scorecard) czy rachunkowość oparta na działaniach (activity-based accounting). Pomimo to nie udaje im się wprowadzić nowego porządku, ponieważ kultura oparta na kontroli, budżetach i nakazach nadal dominuje...

Pełny artykuł zawiera: 32890 znaków

STRESZCZENIE:
Planowanie i ustalanie celów na podstawie budżetów w takiej formie, w jakiej wykorzystuje je większość firm, należy wyeliminować. Być może propozycja ta brzmi radykalnie, ale stanowi jedynie konsekwencję wieloletnich wysiłków zmierzających do przekształcenia scentralizowanej hierarchii organizacyjnej w strukturę, która oddaje zadania i uprawnienia, i łatwo adaptuje się do warunków rynkowych. Większość innych związanych z tą transformacją zmian już przeprowadzono, jednak firmom nie udaje się do końca wprowadzić nowego porządku, ponieważ nadal działają pod dyktando nieelastycznych procesów budżetowych oraz tkwią w związanej z nimi kulturze wydawania poleceń i sprawowania kontroli.

Niektóre firmy odrzuciły przestarzałe informacje, na których konstruowany jest budżet, oraz wycofały się z dyskusji na temat tego, co dane te oznaczają na przyszłość. W jednostkach tych na pierwszy plan wysuwają się alternatywne cele i mierniki, czy to finansowe, jak wskaźnik kosztów do dochodów, czy niefinansowe, jak czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek. Od swoich pracowników firmy te wymagają, by porównywali swoje osiągnięcia z wynikami konkurencji zewnętrznej i podobnymi jednostkami wewnątrz organizacji. Ponieważ do czasu przedstawienia wyników za dany okres pracownicy nie wiedzą, czy osiągnęli sukces lub jakie poczynili postępy, muszą wykorzystać całą energię, aby mieć pewność, że ich wyniki będą znacznie lepsze od osiągnięć rywali.

Jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez firmy, które zrezygnowały z budżetów, są prognozy kroczące opracowywane co kilka miesięcy na pięć do ośmiu kolejnych kwartałów. Ponieważ podlegają one regularnym przeglądom, umożliwiają firmom nieustanną adaptację do zmieniających się warunków rynkowych. Autorzy przedstawiają sposób wykorzystania tych prognoz przez dwie szwedzkie firmy: bank Svenska Handelsbanken oraz koncern Ahlsell.