Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą

Prawdziwe przyczyny oporu przed zmianą

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 106/107, grudzień-styczeń 2011

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Robert Kegan
jest psychologiem, profesorem kształcenia dorosłych i rozwoju zawodowego w Harvard University Graduate School of Education w Cambridge w stanie Massachusetts.

Lisa Laskow Lahey
jest kierownikiem projektu badawczego Change Leadership Group w Harvard University Graduate School of Education.

FRAGMENT:
Każdemu menedżerowi znany jest problem pracownika niechętnego zmianie. Powód czasami bywa łatwy do rozszyfrowania – obawa pracownika przed zmianą układu sił, konieczność zdobycia nowych umiejętności, stres związany z przejściem do innego zespołu. W pewnych sytuacjach jednak opór wobec zmian jest dla nas intrygującą zagadką. Mamy oto do czynienia z pracownikiem, który ze swoimi umiejętnościami, inteligencją i mądrością mógłby z łatwością kształtować siebie i otoczenie. Jest głęboko oddany firmie, szczerze popiera zmiany, a mimo to z jakichś niezrozumiałych przyczyn nie robi nic, aby stały się faktem.O co tutaj chodzi? Jako psychologowie biznesu setki razy stykaliśmy się z tego rodzaju postawą, a nasze najnowsze badania i analizy doprowadziły nas do zaskakującej i zarazem pozornie prostej konkluzji...

Pełny artykuł zawiera: 29723 znaków

STRESZCZENIE:
Niejeden menedżer rwie włosy z głowy, doprowadzony do rozpaczy przez pracowników, którzy opierają się zmianom. Desperacja jest wielka zwłaszcza wtedy, gdy zmieniać się nie chcą osoby najbardziej błyskotliwe, kompetentne, szczerze oddane firmie, deklarujące chęć jej doskonalenia i usprawniania.
Przedstawiamy wyniki badań psychologicznych, które wskazują, że w przypadku owych, skądinąd wartościowych, pracowników nie mamy do czynienia z umyślnym oporem czy sabotażem zmian. Ich postawa jest nierzadko efektem sprzecznego zaangażowania, czyli podświadomego dążenia do osiągnięcia głęboko ukrytego osobistego celu „rywalizującego" z deklarowanymi chęciami. Przykład: lider projektu ociąga się w pracy, ponieważ jego nierozpoznanym (podświadomym) celem jest uniknięcie trudniejszego zadania, które może otrzymać po terminowym, pomyślnym zakończeniu obecnie realizowanego projektu. Analiza ukrytych osobistych celów budzi zrozumiałe obawy menedżerów, wymaga bowiem wkroczenia na niepewny dla laika grunt psychologii. Niemniej jednak tylko w ten sposób można uświadomić pracownikowi mechanizm sprzecznego zaangażowania i pomóc mu wyzwolić się z niego bez odsyłania na kozetkę psychologa. Należy, oczywiście, zachować daleko posuniętą ostrożność - zamierzamy przecież sięgnąć w psychologiczne fundamenty drugiej osoby i zakwestionować jej najtrwalsze przekonania.