Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Pochwała niekompletnego przywódcy

Pochwała niekompletnego przywódcy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Deborah Ancona jest profesorem zarządzania w MIT Sloan School of Management i dyrektorem wydziału na MIT Leadership Center w Cambridge, w stanie Massachusetts. Razem z Henrikiem Bresmanem jest autorką książki X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate and Succeed, która ukazała się w czerwcu 2007 roku nakładem Harvard Business School Press.

Thomas W. Malone jest profesorem zarządzania w katedrze ufundowanej przez Patricka J. McGovern na MIT Sloan School oraz dyrektorem MIT Center for Collective Intelligence.

Wanda J. Orlikowski jest profesorem nauk komunikacyjnych w katedrze ufundowanej przez Eatona-Peabody’ego oraz profesorem informatyki i badań nad teorią organizacji w MIT Sloan School.

Peter M. Senge jest prezesem i założycielem Society for Organizational Learning i starszym wykładowcą na MIT Sloan School. 

FRAGMENT:
Nie ma kogoś takiego, jak przywódca doskonały. Dlatego najlepsi liderzy wcale nie starają się być idealni, lecz koncentrują się na doskonaleniu swoich mocnych stron i szukają ludzi, którzy mogą zrównoważyć ich niedoskonałości. Mamy zazwyczaj ogromne oczekiwania wobec naszych przywódców. Wyższa kadra zarządzająca, według nas, powinna wykazywać się: 1. zdolnościami intelektualnymi pozwalającymi zrozumieć złożone i trudne dla innych zagadnienia, 2. nieograniczoną wyobraźnią, dzięki której powstanie porywająca wizja przyszłości, 3... 

Pełny artykuł zawiera: 33152 znaków

STRESZCZENIE:
Od współczesnych członków kierownictwa firm oczekuje się, że będą robili wszystko bezbłędnie: znajdowali rozwiązania złożonych, niezrozumiałych dla innych problemów, cechowali się charyzmą i zdolnością przewidywania pozwalającą na przekonanie interesariuszy firmy do doskonałej wizji przyszłości. Żaden lider jednak nie może być wszystkim dla wszystkich.

Zdaniem autorów, czas skończyć z mitem kompletnego przywódcy. Szefowie firm muszą zacząć rozumieć swoje słabości tak samo jak swoje mocne strony. Tylko wówczas, kiedy przyjmą do wiadomości swoje ograniczenia, będą w stanie je uzupełnić, wykorzystując do tego umiejętności innych. Niekompletnego lidera cechuje pewność siebie zrównoważona pokorą. Te cechy pozwalają mu rozpoznać wyjątkowe talenty i możliwości u innych w całej organizacji oraz wydobyć blask z ich zalet.

Badania nad przywództwem, trwające sześć lat, pozwoliły autorom na opracowanie modelu przywództwa rozproszonego (distributed leadership). W modelu tym na przywództwo składają się cztery umiejętności: porządkowanie rzeczywistości, tworzenie relacji, wizjonerstwo i pomysłowość. Porządkowanie rzeczywistości polega na rozumieniu i przedstawianiu kontekstu, w którym działa firma i jej pracownicy. Lider z silnie rozwiniętym zmysłem porządkowania rzeczywistości potrafi szybko określić złożoności danej sytuacji i wyjaśnić ją innym. Druga umiejętność, tworzenie relacji, oznacza zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z innymi ludźmi poprzez: dociekliwość (słuchanie z uwagą), orędownictwo (wyjaśnianie własnego punktu widzenia) oraz budowanie powiązań (tworzenie sieci sprzymierzeńców, dzięki którym lider może osiągnąć swoje cele). Wizjonerstwo, trzecia umiejętność, wiąże się ze zdolnością do tworzenia porywającego obrazu przyszłości. To proces oparty na współpracy, w trakcie którego mówi się o tym, co członkowie organizacji chcą stworzyć. I wreszcie pomysłowość ma związek z rozwojem nowych metod realizacji tej wizji.