Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Paradoks fuzji: perfekcjoniści niemile widziani

Paradoks fuzji: perfekcjoniści niemile widziani

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Fuzja jest rzadką okazją do tego, by stworzyć wzorcową organizację. Naturalne jest więc, że menedżerowie skrzętnie z tej okazji korzystają. Dążąc do zbudowania supersprawnego mechanizmu biznesowego, dają się często ponieść perfekcjonizmowi. Efekt opźnienia w podejmowaniu decyzji, ktre są zabjcze zarwno dla motywacji ludzi, jak i wynikw połączonych firm. Przypadek niedawnej fuzji Hewlett-Packarda z Compaqiem pokazuje, że tylko opanowanie pokusy perfekcjonizmu daje szansę na sukces. Jednym z dowodw na osiągnięcie tego sukcesu jest fakt, że zapowiadane 2,5 miliarda dolarw udało się firmom zaoszczędzić aż na płtora roku przed planowanym terminem. Autor, menedżer ds. integracji Hewlett-Packarda z Compaqiem w Polsce w 2002 r., pokazuje, jak pragmatyzm pozwolił mu osiągnąć znakomite wyniki w dwch newralgicznych obszarach integracji, ktre zazwyczaj szwankują: w ludziach i w sprzedaży. W odniesieniu do ludzi radzi m.in., by nie ruszać tego, co działa dobrze. Gdy tylko jedna z łączących się firm ma jednostkę zajmującą się jakimś produktem, procesem lub klientem (czyli nie dublującą się), a ten produkt, proces lub klient jest ważny strategicznie dla nowej firmy, to taka jednostka powinna przechodzić automatycznie bez zmian do nowej struktury. Zastosowanie tej zasady w HP spowodowało, że firma stała się wprawdzie mniej zintegrowana i spjna, ale za to znacznie bardziej stabilna. Poza tym zasada ta bardzo przyspieszyła integrację decyzje o obsadzie kolejnych szczebli organizacyjnych mogły dzięki temu zapadać i być komunikowane co 2 3 tygodnie. Uspokoiła też pracownikw nietypowych, ale zdrowych jednostek. Jakiekolwiek dopasowywanie takich jednostek do istniejących już struktur organizacyjnych mogłoby spowodować zarżnięcie kury znoszącej złote jajka.